La notion de service rendu par les clusters est encore ambivalente. On peut faire référence à la notion de service informel : le cluster permet la rencontre d’entreprises, l’émergence de projets collectifs, la cristallisation d’idées nouvelles et de nouvelles façons de voir pour les chefs d’entreprises, etc. L’expérience démontre que ces services rendus sont réels, les chefs d’entreprises en tirant un « plus » qui est un des facteurs de pérennité de clusters. Mais, in fine, ces services rendus se limitent à « l’effet club » et relèvent du domaine de l’intuitu personae.
Les services rendus par les clusters peuvent aussi prendre un caractère formel, intégrant des « délivrables » précis, des termes d’échanges clairement définis, etc. à l’image d’un service mis sur le marché. Le champ de l’intelligence économique est sans doute celui ou l’expérience est la plus ancienne. Le cluster offre une veille stratégique de base dont la délivrance est inclue dans la cotisation (on pourrait parler d’abonnement de base). Cette offre est complétée par différents types de services à plus forte valeur ajoutée (personnalisation, approfondissement d’un sujet, etc.). Mais, l’intelligence économique n’est qu’un domaine parmi d’autres. Tout ce qui est mutualisable est a priori le point de départ possible d’au moins un service formalisé. Les exemples là non plus ne manquent pas. Le seul domaine des ressources humaines apporte une illustration convaincante avec la formation, le recrutement, les groupements d’employeurs, etc.
Pourquoi le cluster a-t-il intérêt à développer des services formalisés ?
Le cercle vertueux des services
En premier lieu, la formalisation d’un service est le passage obligé pour le rendre performant. C’est parce que l’externalisation a formalisé les services de nettoyage qu’a pu se développer une technicité forte qui est aujourd’hui indispensable à certaines conditions de production (cf. les salles blanches). C’est parce qu’un service est formalisé qu’il fait l’objet d’une transaction, celle-ci devant dégager les ressources nécessaires à l’amélioration du service (innovation de service). L’univers du service offre un champ particulièrement propice à la « dynamique du cercle vertueux » : l’utilisateur en maîtrisant le service offert perçoit des besoins qui pourraient donner lieu à une amélioration des services. Parallèlement, le fournisseur du service en connaissant de mieux en mieux l’utilisateur peut concevoir les innovations de services adaptées aux attentes et aux besoins des utilisateurs. Ainsi, formalisation du service et innovation de service sont intimement liées. Il va sans dire que la connaissance mutuelle et la confiance inhérente au cluster fait de cette organisation collaborative un cadre particulièrement fécond pour générer cette « dynamique du cercle vertueux ».
L’autofinancement du cluster
En second lieu, la formalisation du service jette les bases d’une transaction marchande. Autrement dit, le cluster peut vendre ses services à ses membres. Nous ne sommes pas dans une logique de marché pur dans la mesure où les transactions marchandes se construisent sur la base de relations non marchandes (confiance, mutualisations, projets partagés, etc.). Cependant, la mise en place de transactions marchandes apporte une garantie de l’utilité (le service obsolète n’est plus payé) et une source d’autofinancement pour le cluster. A ce titre, le cluster peut être conçu comme une société collective de production de services. Le cas de « clusterland », organisation autrichienne regroupant neuf clusters est une démonstration de la pertinence de ce modèle (voir l’intervention de Lucia SEEL lors de l’université des Pôles et des Clusters, le 29 septembre).
La compétitivité des entreprises
En troisième lieu, les services produits par les clusters sont des facteurs de compétitivité pouvant être décisifs pour les entreprises membres. La finalité des services de ce type est de permettre à chacun de ses membres de faire plus et mieux : plus parce que la mutualisation qui sert de socle au service entraîne des gains de productivité ; mieux parce que les services collectifs peuvent fournir une valeur ajoutée inaccessible au niveau de l’entreprise. Ainsi, le développement des compétences est moins coûteux, plus rapide et qualitativement supérieur avec des services RH fournis par le cluster. La dynamique d’innovation de services que nous évoquions à propos du « cercle vertueux » est donc une arme non négligeable dans la course à la compétitivité et à la différenciation concurrentielle.
L’attractivité du territoire
En quatrième lieu, les services du cluster constituent un facteur d’attractivité du territoire et un outil de fidélisation pour les implantations d’unités des groupes internationaux. Pour reprendre le thème des ressources humaines, si le territoire offre un niveau de compétences élevé grâce entre autre aux services du cluster, si l’évolution de ces compétences est accompagnée par des services de formation « pointus », si enfin le cluster aide les entreprises en matière de recrutement, la contribution du territoire à la création de valeur est significative. Par conséquent, s’implanter sur ce territoire présente un intérêt particulier et le quitter implique un coût non négligeable.
Les avantages multiples apportés au cluster par le développement d’une offre structurée de service ne veut pas dire que c’est chose facile. C’est sans doute un champ particulièrement propice à la capitalisation de l’expérience, les retombées de cette démarche pouvant être rapides et significatives.
Trois remarques en guise de conclusion
1. La formalisation de services n’est pas une opération banale. Elle demande une méthodologie rigoureuse qui seule peut garantir d’avoir des services efficaces et disposant d’un modèle économique pertinent.
2. Une partie des services à fournir existe déjà. Que ce soit à travers l’offre privée ou l’offre publique, de nombreuses briques de services sont déjà actives. Certes le cluster déploie des services qui lui sont spécifiques. Mais il le fait en partie en étant l’ensemblier de briques de service préexistantes. A ce titre, le cluster joue un rôle d’architecte du système de services aux entreprises offerts sur un territoire. Ce faisant, il donne une valeur supplémentaire aux services préexistants. De plus, le déploiement de services dans les clusters ouvre la voie à l’interclustering, une partie des services offerts par un cluster ayant une dimension transversale.
3. La structuration de services est le moyen le plus opérationnel et le plus concret pour s’inscrire dans la stratégie de Lisbonne. En effet, mettre en place un service collectif c’est mobiliser, produire, structurer de la connaissance opératoire. C’est également cristalliser des actifs immatériels non accessibles à une entreprise isolée. A la fin des années 90, la DG III (aujourd’hui DG Entreprises) a travaillé sur le concept de KRN (Knowledge Ressources Network). L’objectif était de construire pour les PME des réseaux d’accès aux ressources immatérielles en prenant appui sur les TIC. La notion « d’environnement intelligent » a été évoquée à propos de cette démarche. On perçoit à quel point cette idée était féconde même si aucun KRN « pur » ne verra le jour, laissant la place à un complexe de services qui donne entre autre accès aux ressources immatérielles.
Pierre Chapignac
Pierre Chapignac
qui a écrit 45 articles sur Zones Mutantes.
Pierre Chapignac est spécialisé dans l’analyse stratégique et le déploiement opérationnel des services, des réseaux et des actifs immatériels. Il est le fondateur du média Zones Mutantes consacré au développement socioéconomique territorial.
