A l’heure du soft power, du rôle déterminant de l’immatériel et de la globalisation, les métropoles sont à même de déployer une ambition géopolitique. Dans ce cadre, Montpellier dispose d’atouts non négligeables, notamment grâce à sa capacité de production de connaissance. Mais, il existe aussi des points faibles et le cadre géopolitique de la capitale languedocienne reste à définir.

Madame Saskia SASSEN définit en substance la ville globale par sa capacité à s’intégrer dans un espace de flux informationnels, humains et de services avancés. La puissance de la ville globale résulte de la production et de la circulation de l’ information financière, médiatique, technologique et scientifique. Si l’on ajoute à cela le fait que cette économiste et sociologue américaine (d’origine néerlandaise) considère qu’il n’y a que vingt à vingt cinq métropoles dans le monde ayant le stature de villes globales, cette notion semble très éloignée de la réalité urbaine de Montpellier, même si le New York Times cite la capitale languedocienne, seule ville française parmi les quarante-cinq sites du monde à visiter en 2012 (1).

Pôles d’influences et archipels

Cependant, la logique des villes globales ne peut se réduire à un binaire « tout ou rien ». Le concept de ville globale repose sur une dynamique de réseau, dynamique qui implique un maillage et donc des nœuds de réseaux. La ville globale est donc un grand hub assurant l’interconnexion, la production, la concentration et le dispatching de flux mondiaux relevant de l’information, de la connaissance, de la finance, des ressources humaines, des services, etc. Mais chaque grand hub est lui-même la résultante de nombreux hubs plus limités qui servent de relais. La ville globale est un intégrateur ou un concentrateur de flux à très forte valeur ajoutée. Or, cette fonction n’est possible que parce que des intégrations à plus petites échelles ont été réalisées dans des hubs plus modestes et ou plus spécialisés. Le grand hub ne peut exister que comme pôle central d’une importante « flottille » de hubs plus limités et plus spécialisés, à l’image des navires qui accompagnent le navire amiral. « La métropolisation a à voir avec l’émergence d’une économie d’archipels et de flux dans laquelle la fortune des villes tient moins à leur capacité d’exploiter un hinterland riche qu’à leur positionnement dans un système d’échange au long cours, qu’à leur facilité à se positionner en hub de l’économie globalisée. »(2).

La géopolitique des métropoles

La dynamique de réseau qui est désormais la force motrice du développement pose donc l’enjeu majeur pour les pôles urbains : s’insérer de la manière la plus favorable possible dans les flux qui font la puissance et l’influence. Dans cette nouvelle géopolitique des pôles urbains, trois options stratégiques sont possibles pour les pôles de taille moyenne. La première option consiste à se positionner comme contributeur clé pour un pôle urbain plus important. Il s’agit donc d’arrimer le pôle urbain à un puissant navire amiral. On peut imaginer l’intérêt de cette stratégie pour des villes proches de Paris comme Orléans, Reims ou Rouen. La seconde option réside dans le fait de jouer un rôle spécifique et incontournable dans certains flux à très haute valeur ajoutée. Cela s’exprime souvent à travers la recherche de titre de capitale européenne ou de capitale mondiale dans un domaine très pointu. On citera le cas de Cholet qui, prenant appui sur son activité industrielle, a fait le pari de devenir un pôle internationalement reconnu pour l’enfance. On peut également évoqué le cas de Saint Etienne qui se positionne sur le design et l’instrumentation médicale tout en arrimant son destin à celui de l’ancienne capitale des Gaules, cumulant ainsi deux options stratégiques. Enfin, une troisième option se dessine autour de la notion d’archipel de pôles urbains. Aucun des pôles urbains membres d’un archipel ne détient de position suffisamment puissante pour atteindre un statut de grand hub. Cependant les complémentarités entre des pôles proches et bien coordonnés cristallisent des fonctionnalités de grand hub. On citera par exemple la Ruhr (Duisburg, Oberhausen, Bottrop, Mülheim an der Ruhr, Essen, Gelsenkirchen, Bochum, Herne, Hamm, Hagen, Dortmund, …).

L’utilisation du terme de géopolitique est en général concentrée sur les relations interétatiques. Cependant, à partir du moment où le devenir des villes est structurellement lié à leur « positionnement dans un système d’échange au long cours » et à leur « facilité à se positionner en hub de l’économie globalisée », il devient parfaitement légitime de parler de géopolitique des villes ou au moins des métropoles. A l’heure du soft power, les facteurs d’influence et les composantes des rapports de forces ne sont plus déterminés par les seules puissances régaliennes de l’Etat. Les pôles urbains peuvent désormais jouer sur leurs ressources propres, notamment immatérielles, pour construire leur positionnement dans le réseau mondial des flux.

Quelques éléments sur le potentiel géopolitique de Montpellier 

Comment identifier le potentiel géopolitique d’un pôle urbain ? Autrement dit, quels sont les points d’appui et les effets de levier que peut utiliser une ville pour renforcer sa position internationale ? A défaut d’apporter une réponse solidement argumentée, jetons un premier regard sur les grands atouts dont dispose l’agglomération montpelliéraine au sein des flux mondiaux déterminants.

Le premier atout concerne le positionnement de la ville dans la production de connaissance. Cela se réfère bien sûr en premier lieu à l’outil universitaire dans son ensemble. La recherche, au-delà du strict périmètre universitaire, dispose d’une puissance de feu importante, notamment en agronomie (INRA, CIRAD, etc.) et en santé (SANOFI, INSERM, etc.). On notera également la présence d’un important bureau d’étude spécialisé sur les secteurs télécom, internet et médias, l’IDATE. La production de connaissance induit de multiples formes de connexions aux flux mondiaux : les projets de recherche internationaux, les échanges humains (étudiants, enseignants, chercheurs), l’organisation de rencontres internationales (comme les journées de l’IDATE) et la participation à des rencontres à l’étranger, la présence internationale de certains grands organismes de recherche (le CIRAD est une tête d’un réseau présent dans 90 pays et centré sur les problématiques essentielles de l’agriculture et du développement des pays du sud). Cette puissance dans la production de connaissance est donc un facteur significatif de rayonnement. A l’heure de l’économie de la connaissance, cette « puissance de feu » n’est-elle pas porteuse d’un fort potentiel de développement économique prenant appui notamment sur les réseaux mondiaux liés à la connaissance ? Quelles sont les conditions pour l’épanouissement de ce potentiel ?

La présence de grandes entreprises internationales est un second atout majeur pour la capitale languedocienne. J’évoquais à l’instant le centre de R&D de SANOFI qui emploie 1100 personnes. Le centre de benchmark du site IBM  de Montpellier accueille des clients venant de nombreux pays. Parallèlement, des chercheurs et des ingénieurs de Big Blue basés au Millénaire rayonnent dans le monde. DELL Montpellier emploie 950 personnes qui travaillent sur le marché européen. L’impact de ces entreprises sur le positionnement international de Montpellier réside en premier lieu dans le fait que ces établissements s’intègrent dans des projets internationaux et développent des fonctions qui dépassent largement le territoire national. Mais, pour en mesurer la véritable portée, il faut prendre en compte la dynamique systémique qui sous-tend l’activité de ces grandes entreprises. Pour ne prendre que le cas d’IBM, le maillage entre cette entreprise et le territoire est multiforme avec des liens durables avec l’université, l’implication dans les pôles de compétitivité (DERBI est pôle mondial de l’eau), la contribution au projet numérique de la ville de Montpellier. Il y a donc un effet « boule de neige » qui amplifie considérablement l’effet réseau associé aux entreprises internationales.

Un troisième atout géopolitique réside dans la dynamique d’innovation. Celle-ci est d’abord incarnée dans les clusters et les pôles de compétitivité. La création récente d’un pôle mondial de l’eau renforce les dynamiques locales (implication d’IBM) tout en impliquant des leaders mondiaux du secteur. L’effet de rayonnement de la constitution d’un tel pôle est proportionnel à la concentration d’entreprises et de laboratoires de recherche. La dynamique d’innovation se caractérise également par l’émergence puis le développement de nombreuses startups. Ces entreprises se fondent par nature sur des stratégies internationales qui sont autant de connexions actives avec l’économie-monde. La dynamique des startups induit également un important brassage humain de compétences à forte valeur ajoutée.

Ces trois atouts maîtres sont accompagnés d’autres atouts comme, par exemple, le tourisme d’affaires (Montpellier, troisième ville de congrès française) ou l’attractivité culturelle avec notamment des manifestations de haut niveau. Mais, plus encore que la quantité de facteurs favorables au positionnement international de Montpellier, c’est la synergie entre ces différents facteurs qui joue un rôle essentiel dans le déploiement d’une dynamique porteuse. Les actions des grandes entreprises se combinent avec les projets de recherche. L’enseignement universitaire tisse des liens avec les compétences des entreprises. Des startups se développent dans le sillage de l’université et de la recherche. Si le renforcement de chacun des atouts est indispensable au déploiement d’une véritable ambition internationale, le développement des synergies entre ces différents atouts est tout aussi décisif.

Enfin, l’existence d’atouts ne doit pas masquer les faiblesses. Si, dans le champ de la connaissance, Montpellier est en position de force avec un potentiel qui déborde largement le rang général de la ville à l’échelle de l’Europe (3) et du monde, la performance de la capitale languedocienne en matière de finances est très en deçà. Les deux autres flux déterminants, les services et les ressources humaines, méritent un commentaire nuancé. Un effort très important de développement des services a été fait mais pour autant, Montpellier dispose-t-elle d’une offre de services à très haute valeur ajoutée destinée aux entreprises ? L’agglomération est riche de nombreux jeunes talents en lien avec les filières d’enseignement et les entreprises innovantes mais, n’y a-t-il pas un déficit de seniors ?

Comment penser la géopolitique de Montpellier ?

Cette première approche est un simple survol. Elle souffre d’une assise insuffisante. Pour approfondir, il serait nécessaire de préciser la méthode pertinente : quels sont les bons critères pour identifier les réseaux et les flux déterminants ? De plus, il faut appuyer l’analyse sur un solide ensemble de données, ce qui est loin d’être le cas ci-dessus.

Pour avoir une vue d’ensemble du potentiel géopolitique de Montpellier, il faudra également répondre à d’autres questions. La première consiste à s’interroger sur les possibilités d’arrimer le destin de la capitale languedocienne à celui d’une grande métropole pouvant prétendre à un statut de ville globale. Trois hypothèses viennent à l’esprit : Barcelone, Marseille et Lyon. Chacune suppose des conditions précises, des contraintes fortes et des implications stratégiques significatives.

Nous pouvons également utiliser une autre manière d’aborder la géopolitique de Montpellier à partir de la notion d’archipel de villes. Le nombre significatif de villes à proximité de Montpellier peut-il constituer à terme un archipel de villes acquérant une puissance comparable à celle d’une ville globale ? Quel serait le bon périmètre de cet archipel ? Les vielles rivalités entre voisins peuvent elles être dépassées ?

Au-delà de ce premier questionnement stratégique, les champs à explorer pour construire une vision structurée de la géopolitique de Montpellier restent très nombreux.

Les articles de Zones Mutantes sur Montpellier

IBM – Big Blue et la surdouée, interview de Jean Francois Pachot directeur d’IBM Montpellier

DELL – Quelles relations entre le site d’un groupe international et son territoire

Montpellier est-elle une ville créative et intelligente ?

Montpellier, portrait d’une ville créative

Notes

(1) « Montpellier, une ville attractive qui n’hésite pas à le faire savoir » LE MONDE  28.05.2012

(2) « Les systèmes métropolitains intégrés » (Territoires 2040 – n°3) Gilles PINSON et Max ROUSSEAU, cité dans notre article « la ville, la campagne et les mailles du réseau »

(3) voir le document de la DATAR « les villes européennes, analyse comparative » par Céline ROZENBLAT et Patricia CICILLE publié à la Documentation Française

L’article qui suit a été réalisé par Cédric POIVRET, contributeur extérieur à l’équipe et enseignant chercheur (voir sa présentation en fin d’article). Je remercie Cédric pour avoir pris le temps de rédiger un article et de dialoguer avec nous.

Il évoque trois sujets : la place de la stratégie collective déployée par un pôle de compétitivité, le rôle dynamisant d’une vision apportée par le pôle de compétitivité et, enfin, son rôle d’intégrateur. Cédric souhaite ouvrir un débat. N’hésitez pas à apporter vos analyses et commentaires.

Les pôles de compétitivité apparaissent à beaucoup comme des usines à projets. C’est d’ailleurs sous ce titre qu’ils étaient présentés lors d’un colloque gouvernemental qui leur était consacré en octobre 2010. Leur rôle principal consisterait en l’aide au montage de consortium de R&D entre leurs adhérents. Néanmoins, cette manière de voir néglige le fait que les pôles affichent de plus en plus une « stratégie », un concept qui peut sembler évident pour l’homme de terrain, mais qui n’est pas sans poser quelques paradoxes au théoricien. Ce petit article, né de réflexions issues d’un travail de thèse, essaiera de donner quelques solutions à ce paradoxe.

En effet, que les pôles développent une stratégie, une feuille de route, voilà qui peut sembler étrange. N’est-ce pas aux entreprises, aux laboratoires de recherche, de définir individuellement leur stratégie ? La définition d’une stratégie collective ne risque-t-elle pas de stériliser l’innovation ?

La première question posée néglige un certain nombre de phénomènes économiques et scientifiques. Quant à la seconde, des cas montrent que c’est l’inverse qui se produit, et que le risque de stérilisation des initiatives, bien qu’il soit réel, peut être limité.

La vision, un moyen de remotiver les industriels

Toute stratégie comporte une part de « rêve », de redéfinition de l’activité sous un aspect favorable. Cette partie de la stratégie est nommée vision par les théoriciens. Celle-ci peut sembler n’être qu’un aspect marketing, de pure communication dénuée de tout fondement solide. Toutefois, nous allons illustrer le fait que cette vision peut être un moyen important pour « remotiver les troupes » et redéfinir l’activité, ouvrant ainsi des voies d’évolution.

Pour des raisons de confidentialité, nous ne pouvons donner le nom du pôle sur lequel nous avons constaté cet effet. Il ne s’agit toutefois pas du pôle qui a constitué notre objet d’étude central dans notre thèse, à savoir le pôle Plastipolis. Précisons également, cela est important pour mieux saisir le contexte, qu’il s’agit d’un pôle concerné par un secteur sinistré par la mondialisation, dans une région historiquement très industrielle et donc touchée en profondeur par le phénomène de désindustrialisation.

L’histoire industrielle de ce pôle avait donc été très « déprimante », au sens psychologique comme économique, pour les industriels. Le fait de porter une vision autour de l’innovation, avec la volonté de devenir un centre de référence européen pour le secteur concerné, a remotivé les industriels et leur a redonné l’espoir. Nous citons ici l’entretien que nous avait accordé le président de ce pôle en 2007:

« Alors si on veut tirer un bilan du pôle, c’est une fantastique réussite qui n’était absolument pas prévisible et qui a profondément modifié l’image [du secteur] dans la région (…)

Parce qu’on était dans une zone où l’on se disait « c’est foutu ». Et non, ce n’est pas foutu, ça rebondit, il y a des solutions pour l’avenir ! C’est un peu excessif d’ailleurs, l’enthousiasme est trop fort, il y a encore un très long chemin pour passer de ce que nous fûmes à ce que nous serons. Par contre, le climat autour de cela est devenu porteur pour le secteur, on ne croit plus qu’il soit mort, on sait que le secteur peut renaître. C’est ce qui se passe au niveau de l’environnement politique administratif, c’est à dire qu’on nous aide et on ne nous prend plus pour des gens foutus. Je dis ça plaisamment en disant : notre secteur est redevenu fréquentable dans la région, il est même tendance, vous voyez les politiques s’affichent volontiers avec nous, ce qui n’était pas le cas il y a deux ans. Il s’agit du premier point.  Le second point, c’est que les entreprises ont vraiment redécouvert, elles n’avaient pas toutes le réflexe de se mettre à l’innovation en liaison avec des centres de recherche. Ca existait, mais bon, ça devient un petit peu plus systématique et donc on fait comme ça, et on travaille ensemble (…) On a profondément modifié l’image textile donc, pour moi, c’est presque la raison déterminante à ce que les choses avancent parce qu’on ne pourra pas les bloquer (…) 

Moi j’ai été très embêté par rapport à mes collègues : il reste  beaucoup de problèmes dans le secteur et je leur ai dit un jour « ça vous embête pas que je parle trop positivement » ; ils m’ont dit « surtout pas, continue parce qu’on en avait marre d’être perçus comme des parias et des has been. Tu dis beaucoup de choses positives mais continue parce que nous ça nous aide à bosser ». Et donc j’ai dévie complètement l’image, la communication du secteur, qui était une communication de fermeture, sur une communication d’innovation et qui rebondit donc sur l’ensemble des acteurs »

La vision portée par le leader a donc très clairement permis une remotivation des entreprises, et les a tout simplement aidé à survivre.

Cet exemple nous montre les aspects positifs d’un discours mobilisateur.

Cela nous rappelle le président de Sanofi, qui avait remobilisé ses troupes en leur annonçant « notre métier n’est plus le médicament, mais la santé ».

La stratégie d’un pôle : quelles caractéristiques pour quels effets ?

Il peut sembler paradoxal pour un pôle de définir une stratégie. Ce rôle ne revient-il pas aux industriels et aux chercheurs concernés par le pôle ?

Toutefois, cette réflexion oublie que, bien souvent, les secteurs économiques sont structurés par des tendances de fond et qu’il serait suicidaire pour une entreprise de les négliger. Pensons par exemple au développement durable. C’est sur ces tendances que doivent se baser les pôles pour définir leur feuille de route. Un autre argument peut être avancé en faveur de ces feuilles de route : bien souvent, les membres des pôles, des PME, manquent de temps et compétences pour scanner leur environnement économique et technologique. Le pôle, via sa stratégie, par des réunions d’informations, peut informer les entreprises efficacement sur ces tendances. Ainsi, le responsable de l’innovation d’une PME d’une soixantaine de salariés que nous rencontrions lors d’une réunion organisée par le pôle Plastipolis, nous affirmait : « ça sert à ça un pôle de compétitivité, à nous tenir au courant ». Un pôle peut également aider à l’adoption d’ « innovations orphelines ». Autrement dit, d’innovations potentiellement créatrices de profit mais que les entreprises délaissent bien souvent du fait de raisons culturelles. Ainsi, un pôle, non seulement ne crée pas de phénomènes d’enfermement et de blocage de l’innovation, mais peut justement permettre de « débloquer » la situation[1].

De manière globale, les interactions de plus en plus importantes au sein d’un secteur ainsi que les interrelations des entreprises au sein de systèmes techniques complexes empêchent ces entreprises de définir leur stratégie de manière autonome. Il convient de définir un cadre intégrateur, et c’est à cela que peut servir un pôle de compétitivité.

A ce propos, les pôles, dans leur version 2.0, ont un rôle de création de plateformes technologiques, qui sont un moyen de se coordonner, en travaillant de manière commune sur les technologies.

Cet article n’est pas définitif. Il a pour but d’ouvrir le débat avec les hommes de terrains. Les éléments indiqués ici se retrouvent-ils dans vos expériences d’animation de cluster ? Avez-vous une vision et, si oui, à quoi sert-elle ? Enfin, un point important qu’il serait intéressant d’approfondir, cette stratégie du pôle ne doit-elle être que « technologique » ?

L’opposition entre ville et campagne n’est plus le facteur déterminant de l’organisation du territoire. Nous assistons à une hégémonie des logiques métropolitaines et à l’influence grandissante des dynamiques de réseau. De ce fait, le territoire est amené à définir sa stratégie de développement en terme d’insertion dans les flux et les échanges de toutes natures résultant de l’activité humaine.

Il fut longtemps convenu que le territoire pouvait être analysé sous l’angle d’une tension entre ville et campagne, entre centre et périphérie. Cette tension est basée sur une force centripède qui tend à aspirer au centre la valeur, la compétence, les classes supérieures et le prestige social alors que la périphérie se structure en cercles concentriques fondés sur un rapport inversement proportionnel entre la distance et le niveau qualitaif du territoire concerné. Ainsi, les activités économiques perdent en valeur au fur et à mesure que l’on s’éloigne du centre et, parfois, gagnent en impacts négatifs, notamment en terme de pollution. Quant aux résidents, ils sont de moins en moins « riches », tant du point de vue des revenus que de leur rôle social. Cette dynamique conduit donc à la désertification pour les parties du territoire les plus lointaines de la ville. Cette vision des dynamiques du territoire n’est pas totalement fausse. Il existe une tendance spontanée à l’hypertrophie du centre et à la dégradation d’une périphérie totalement dédiée aux interêts du noyau central. Cette tendance est d’ailleurs renforcée par les progrès des transports et peut conduire à une logique de trou noir, lorsque la concentration de la matière aboutit à son effondrement sous son propre poids.

Cependant, la dynamique du territoire ne peut se réduire à cette polarisation et des tendances opposées viennent complexifier les lignes de forces qui président à l’évolution d’un territoire.

L’évolution de l’économie change en effet profondément les règles de structuration du territoire. Dans leur article « Les systèmes métropolitains intégrés » (Territoires 2040 – n°3), Gilles PINSON et Max ROUSSEAU décrivent ainsi le phénomène de métropolisation : « La métropolisation a à voir avec l’émergence d’une économie d’archipel et de flux dans laquelle la fortune des villes tient moins à leur capacité d’exploiter un hinterland riche qu’à leur positionnement dans un système d’échange au long cours, qu’à leur facilité à se positionner en hub de l’économie globalisée. ». Autrement dit, ce qui est déterminant dans l’organisation du territoire, c’est l’intégration dans les flux mondiaux, c’est-à-dire dans les réseaux de connaissance, d’information, financiers, économiques. L’économie de réseau, autre nom pour l’économie d’archipel et de flux, organise le territoire par le maillage à priori sans limite géographique et non plus à travers des frontières plus ou moins marquées.

Cette évolution est à mettre en parallèle avec un constat fait par Jacques LEVY et évoqué par les deux auteurs sus-nommés : « Ce qui pour Jacques LEVY différencie les anciennes des nouvelles métropoles réside dans le fait que les premières se fondaient sur une opposition ville/campagne (physique, sociale, fonctionnelle) alors que pour les métropoles contemporaines, nous sommes dans une phase d’achèvement de l’urbain et de disparition de la distinction ville-campagne. C’est ce phénomène que l’on appelle métropolisation. ».  Ainsi, le territoire est métropolitain ou il n’est pas. L’urbain, au sens le plus générique, est la structure de base du territoire et, ce qui fut la campagne devient progressivement une partie de ce tout urbain. Bien sûr, j’exagère le trait jusqu’à l’outrance. Cependant, on ne peut nier l’existence de cette tendance. Cela se voit dans les tentatives multiples de réintroduction du milieu naturel comme de l’agriculture dans la ville. A l’opposé, nous voyons la sanctuarisation des sites naturels à travers les parcs nationaux ou régionaux qui ne sont que le pendant de la métropolisation. Les formes métropolitaines elles-mêmes semblent suivre ce mouvement : « Les métropoles contemporaines sont dilatées, discontinues, polycentriques, pleines de vide, elles se diffusent dans la campagne et l’implantation d’activité est moins contraignante compte tenu des facilités de construction et des solutions apportées en terme de mobilité ».

Enfin, on ne peut traiter des nouvelle formes d’organisation du territoire sans aborder deux sujets : le champ des possibles ouverts par le numérique et le développement des formes contemporaines du nomadisme associées à l’expansion de la mobilité. Ne rentrons pas dans le fond de ces sujets pour échapper à de longs développements. Partons simplement de deux évidences. Le Numérique permet de travailler à distance et modifie les règles de la proximité et de l’échange. Les formes de travail, l’organisation générale de l’activité professionnelle, l’infrastructure technique, l’organisation d’espaces de travail nouveaux (tiers-lieux, centres de télétravail), tout cela est l’objet de réflexions, d’expérimentations, parfois de désaccords. Autrement dit, nous sommes en pleine phase d’innovation sociale.  Quant au nouveau nomadisme, il semble en partie relever du principe d’ubiquité. Les individus vivent et travaillent dans plusieurs lieux et n’ont plus de points d’ancrage unique. Ils peuvent avoir plusieurs appartenances territoriales. Ils peuvent alterner les lieux en fonction de leur besoins, mettant à profit la densité urbaine pour son « hyper connexion » et les espaces à dominante naturelle pour des opérations exigeant calme et concentration. Nouveau nomadisme et numérique sont très fortement interdépendants. Même si toute la population n’est pas concernée directement par ces phénomènes, il s’agit bien de tendances lourdes qui effacent progressivement les oppositions traditionnelles entre ville et campagne et qui nourrissent une forte dynamique d’innovation sociale. Car ces deux tendances ne sont pas simplement des facteurs modifiant la répartition de l’activité sur le territoire. Le changement est beaucoup plus profond, modifiant l’activité et le territoire eux-mêmes.

Nous constatons donc une convergence de facteurs tendant à effacer l’opposition ville campagne. Et cela nous contraint à penser le territoire avec d’autres paradigmes. Je ne prétends pas ici apporter une définition de ces paradigmes. Je limiterai mon propos à l’évocation d’une rupture à l’œuvre : l’hégémonie de la dynamique de réseau.

Tout territoire se bâtit autour de l’avoir (ce qu’il est, ce qui le structure et ce qu’il fait) et de l’échange (l’ensemble de ses relations avec d’autres territoires, les influences, les acculturations). Ces deux réalités se nourrissent mutuellement et cette règle vaut au-delà des territoires. Une personne par exemple est définissable par son être, sa substance ainsi que par ses relations multiples. On peut résumer cela par une formule abrupte : le territoire, comme d’autres réalités humaines, se définit par ses stocks (l’avoir) et pas ses flux (l’échange). Cette dualité est une permanence. Par contre, il existe deux modalités opposées dans la mise en œuvre de cette dualité. Soit l’avoir ou le stock est le facteur déterminant et il va, à ce titre, piloter les flux, induire leurs contenus et leurs destinations. Nous sommes donc dans une situation où les flux sont contrôlés et où le pouvoir et l’influence sont du côté des structures et des institutions. Dans la modalité opposée, les flux s’affirment comme le facteur déterminant. C’est leur qualité, leur diversité et leur puissance qui vont induire la dynamique du territoire et sa capacité à produire des richesses. Autrement dit, c’est la densité des connexions et la capacité à générer en permanence des nouvelles connexions qui vont donner sa vitalité au territoire. In fine, chaque territoire pourra générer des connexions avec d’autres dans la mesure où il apporte une complémentarité, une valeur spécifique que les autres n’ont pas. On peut résumer cela en disant que chaque territoire déploie de fait des relations de service, dans le sens où la dynamique d’un territoire dépend de ce qu’il apporte aux autres territoires, des services effectivement rendus.

Ainsi, les territoires entrent dans l’âge du réseau. Cette réalité n’est pas une première historique, comme le montre par exemple le rôle des foires à la fin du Moyen-âge. De plus, cette esquisse est simplificatrice et insuffisante. La réalité est le fruit d’un faisceau de forces beaucoup plus diversifié engendrant une complexité allant bien au-delà de la seule dynamique de réseau décrite ci-dessus. Cependant, le constat empirique (et donc contestable) me conduit à dire que le fait de penser le territoire en terme de nœud de réseau permet de définir des stratégies pertinentes. Ces stratégies se déduisent de trois questions : (1) A partir de quelles spécificités pouvons nous créer de nouvelles connexions avec d’autres territoires ? (2) Comment consolider, renforcer telle ou telle spécificité de manière à développer les connexions existantes et à en générer d’autres ? (3) Comment utiliser les liens existants, issus par exemple de la tradition, du tourisme ou de l’université pour construire des connexions durables ?

De plus, ces stratégies sont valables pour des échelles d’espace très différentes. Autrement dit, le système territorial est le fruit d’un empilement de maillages, à l’image des poupées gigognes. L’analyse du positionnement d’un territoire se définit à l’échelle mondiale. On mesure alors son insertion dans les grands flux internationaux. C’est ainsi que l’on a forgé par exemple le concept de ville globale. Mais, cela s’applique aussi à l’espace limité d’une zone d’influence d’un pôle urbain. Les villes moyennes, les bourgs et les villages peuvent être analysés comme les mailles d’une toile organisée autour du pôle central et déployant des complémentarités, des spécificités et des services réciproques. On peut encore réduire l’échelle et appliquer cette approche au niveau des quartiers.

Comment cette approche peut-elle se traduire concrètement ? Dans un prochain article dans la lignée de ce que nous avons déjà publié autour de Montpellier, j’esquisserai un « graphe » du réseau ou des réseaux interterritoriaux s’articulant autour de la capitale languedocienne. Je rappelle au lecteur que ma contribution sur le territoire montpelliérain n’est pas le fruit d’une expertise sur le sujet. Faute d’être capable d’apporter des réponses très structurées, je tente d’ouvrir la voie à des axes de réflexion, à des pistes d’analyse. Tout lecteur peut bien sûr faire de même. Quant aux contributions d’experts, j’espère vivement qu’elles viendront éclairer ces interrogations.

Zones Mutantes – Depuis le début des années 70, la France a vu d’abord fleurir les technopoles. Puis, il semble que les acteurs publics aient été saisis d’une frénésie de création de structures nouvelles soutenant l’innovation. Dans ce paysage, quel est le rôle de la Technopole ?

Frédéric ROS – La technopole a plusieurs fonctions. Le point commun entre elles réside dans son statut d’outil de la politique territoriale. Nous sommes un instrument à caractère « neutre » piloté par l’ensemble des acteurs institutionnels, quelques grandes entreprises dont l’objectif générique est de contribuer au développement économique à travers l’innovation. La structure est majoritairement soutenue par l’Agglomération Orléanaise et la Ville d’Orléans.

Une fois cela posé, nous pouvons préciser un certains nombre de contributions. Nous accompagnons les créateurs dont les projets sont basés sur l’innovation. Nous accompagnons également les entreprises innovantes de type TPE/PME. Mais, cette action d’accompagnement s’inscrit dans la mise en œuvre de la politique de développement économique de la collectivité territoriale. Parallèlement, nous travaillons pour le long terme. A ce titre, on peut voir la technopole comme un incubateur de projets structurants. On peut citer des contributions à l’émergence de Centre de Ressources Technologiques, Pôles de compétitivité… On est également force de proposition pour suggérer des axes de développement que nous détectons grâce à notre présence sur le terrain.

ZM – Pour en revenir à Orléans Val de Loire Technopole, vous parlez de votre rôle d’accompagnement des entreprises. Pour une entreprise lambda, il y a pléthore d’offres d’accompagnement. Qu’est-ce qui vous différencie ? Pourquoi ne fusionne-t-on pas tous les services d’accompagnement en un guichet unique ?

FR – Le développement économique est le fait de plusieurs acteurs dont on peut avoir le sentiment de superposition. En fait, ces acteurs ont des positions très différentes et donc des rôles complémentaires, qui travaillent sur notre territoire en parfaite intelligence. Notre rôle est d’être un opérateur terrain, pour les projets innovants, de la stratégie de développement de notre territoire ancrée principalement sur l’Agglomération Orléanais et le Département du Loiret. A l’échelle de l’Institution régionale, il s’agit d’organiser, de fixer un cadre pour l’ensemble de la région, c’est-à-dire de proposer des axes stratégiques, des outils d’accompagnement comme par exemple le soutien financier des projets de développement des entreprises. La technopole est en quelque sorte un « distributeur » de ces solutions d’accompagnement, un intermédiaire terrain qui, au-delà de cette fonction, joue un rôle essentiel de catalyseur. Nous passons du temps à comprendre la problématique de nos « clients » et à leur apporter notre support direct ou indirect par notre réseau de partenaire.

Enfin, vous avez des structures qui sont l’émanation du monde économique, comme les CCI, syndicats professionnels, etc. Leur intervention se fait du point de vue des entreprises. Bien évidemment, tous ces acteurs, nous compris, sommes au service de la dynamique entrepreneuriale. Il s’agit concrètement de favoriser la création d’entreprise, leur développement et la création d’emplois. Mais, notre rôle en tant que technopole est d’agir pour le développement économique d’un territoire délimité sur le moyen et le long terme, de lui donner de la cohérence, de favoriser des projets structurants.

ZM – Comment la technopole se coordonne-t-elle avec ces différents acteurs de l’accompagnement ?

FR – Pour articuler les différents intervenants de l’accompagnement économique, nous travaillons en réseau. Je vous donne un exemple. J’ai une collaboratrice qui est en charge de l’identification puis la mise en œuvre d’un programme départemental d’accompagnement des projets innovants des entreprises. En simplifiant les choses, je dirai qu’elle travaille avec une triple casquette, celle de la technopole, son employeur bien sûr, mais aussi celle de la CCI, notre partenaire phare sur ce poste et celle de la Région/Etat, à travers notamment l’ARITT qui pilote cette action collective. Il y a un dialogue permanent, un partage de l’information, une coordination des actions, des décisions collectives, etc. L’effet réseau existe également en amont. Les choix de politiques de développement économique sont concertés, avec parfois la mobilisation de moyens importants. Par exemple, lors de la définition de la SRI (Stratégie Régionale d’Innovation), les régions mobilisent jusqu’à plusieurs centaines d’acteurs pour dégager une cohérence et une convergence entre les différents intervenants. Lorsque l’on examine cette logique de réseau, on est amené à constater de nombreuses imperfections. Mais, il faut tenir compte du contexte réel : nous sommes en train d’inventer une nouvelle gouvernance adaptée à la complexité de la dynamique socioéconomique contemporaine. Alors parfois, on bricole ! Mais on expérimente et on avance !

ZM – Mais cela ne résout pas le problème de mon entreprise lambda : comment s’y retrouve-elle ?

FR – C’est vrai que le paysage peut apparaitre comme peu lisible pour les entreprises. Il y a celles qui ne connaissent pas ou ne veulent pas connaître. Il y a celles qui connaissent très bien le système… puis les autres ! Nous avons sans doute des efforts à faire pour résoudre cette question même si nous sommes soucieux, comme beaucoup d’acteurs du développement, de rendre les choses les plus simples possibles pour les entreprises. Mais, là aussi, il me semble nécessaire de resituer le problème dans un ensemble en prenant en compte la croissance exponentielle de la complexité. Vous rappeliez que la notion de technopole s’est concrétisée il y a plus de trente ans. Or, les changements que nous avons connus depuis cette époque sont considérables : prolifération technologique, mondialisation, crise des industries traditionnelles, évolutions politiques également avec le processus de décentralisation, et j’en passe.  Les différents outils d’accompagnement sont à l’image de cette réalité, ce qui est difficilement compatible avec la simplicité ! Je pense que la bonne réponse à votre entreprise lambda repose sur la proximité. Il faut que les entreprises aient des correspondants de confiance, connaissant les problèmes et les enjeux des entreprises et capables de les orienter. Cette intermédiation est indispensable car chaque entreprise est spécifique et les solutions possibles sont trop diversifiées pour être choisies « sur étagère » par des chefs d’entreprises forts occupés par ailleurs. Cette offre d’intermédiation est au cœur du modèle que nous essayons de développer. Et, c’est l’enjeu des services que nous sommes en train de mettre en place.

ZM – A côté des intervenants publics ou assimilés, nous avons vu fleurir les clusters depuis la fin des années 90. A partir de 2005, ont émergé les pôles de compétitivité qui sont centrés sur l’innovation et la R&D. Comment la technopole se situe-t-elle par rapport à cette dynamique ?

FR – Contrairement aux différents acteurs de l’accompagnement que j’évoquais précédemment, les pôles de compétitivité et les clusters sont des émanations directes des entreprises qui les composent. Certes, la puissance publique et notamment celle de l’Etat en tant « qu’impulseur » aide à l’initialisation de ces collectifs d’entreprises. D’autres acteurs, comme des labos par exemple, peuvent être membres de ces groupements. Mais, la gouvernance est placée sous l’autorité des entreprises membres, c’est-à-dire avec des objectifs centrés sur l’entreprise. Même s’il y a convergence entre les intérêts des entreprises et ceux du territoire, la nature de l’action change selon que l’on se situe d’un point de vue ou d’un autre. Concernant la technopole d’Orléans, nous avons contribué à l’émergence de plusieurs pôles de compétitivité et à la cristallisation d’un projet de cluster qui a une forte reconnaissance nationale. Ce faisant, nous sommes pleinement dans notre rôle d’incubateur de projets structurants pour le territoire. C’est même l’aspect le plus stratégique de l’action de la technopole. Le pôle de compétitivité DREAM (eau et milieux) a été labellisé en 2010 après une phase d’incubation au sein de la technopole. Le point de départ fut une commande politique partant du constat qu’il y avait une réelle compétence territoriale sur la thématique des milieux. La technopole, avec l’aide de ses partenaires et d’experts extérieurs, a porté intégralement la phase de cristallisation du cluster puis la réponse à l’appel à projet qui a débouché sur la labellisation « pôle de compétitivité ». On voit bien dans ce cas de figure de quelle manière la technopole a initié un projet structurant. Nous avons joué un rôle similaire avec le pôle Nekoé, centré sur l’innovation par les services, qui est aujourd’hui la référence nationale dans ce domaine. Le processus est un peu différent avec, dans le cas de Nekoé, le rôle de leader d’un membre de l’équipe technopole ayant été décisif. Cependant, la nature de la contribution est la même.

ZM – Comment la technopole intervient-elle lorsqu’un projet structurant a été mis en place ? Quel rôle joue-t-elle ?

FR – Elle n’intervient pas ! Cette réponse est largement simplificatrice mais elle exprime bien l’essentiel. Notre rôle est d’abord d’être un facilitateur, un catalyseur. Nous n’avons pas vocation à nous impliquer dans le pilotage de projets qui ont atteint un degré de maturité. La Technopole sort du projet et, quelques années après, on a vite oublié qu’elle était à l’initiation de par sa mission territoriale. Un exemple, nous sommes très fiers d’avoir apporté une contribution significative au projet GREENERB@T dans sa candidature à l’appel à projet « Plateforme Mutualisée d’Innovation ». Cela ne débouche pourtant pas sur une implication significative dans la gouvernance de ce projet. Autre exemple, nous travaillons à l’émergence d’un FABLAB actuellement pour le territoire Orléanais. Si nous avons fédéré déjà des partenaires, je suis incapable aujourd’hui de faire un pronostic sur le porteur de cette future opération, ni du rôle Technopolitain.

Orléans Val de Loire Technopole déploie son activité en se fondant sur la philosophie du réseau : contribuer, participer, apporter sa compétence, partager. Nous favorisons les projets à travers tous les moyens à notre disposition. Nous élaborons des propositions de pistes de développement, d’actions structurantes pour le développement du territoire. Nous anticipons en nous efforçant d’avoir un regard prospectif. Mais, nous ne pilotons pas de projets ayant atteint leur vitesse de croisière, ce n’est plus notre objectif.

 Cet article interroge la capitale languedocienne sur sa nature de ville créative. Après avoir constaté que de nombreux arguments naissent spontanément pour consacrer Montpellier comme ville créative, ce texte aborde deux questions en lien avec cette dynamique : Quelle vision de l’innovation inspire l’agglomération de Montpellier ? Quelle est la force de la classe créative de la ville de Montpellier ?

Qu’est-ce qu’une ville créative ? Comme toute notion au centre d’une certaine effervescence, son périmètre est évolutif, son sens est multiple et son usage est polymorphe. Je formule donc une définition que je crois prudente et pragmatique afin de nous permettre de jeter un premier regard sur la substance de Montpellier en tant que ville créative. Je propose quatre composantes comme socle de la ville créative. Premièrement, c’est un lieu où convergent l’innovation et la création artistique, la science et la culture, la technique et l’art. Cette convergence se traduit par une importante dynamique de fertilisation croisée, par un bouillonnement intellectuel et par un ambiance extrêmement favorable à la création sous toutes ses formes. Le second pilier de la ville créative est le caractère central des différentes composantes de l’immatériel. C’est le véritable carburant de la dynamique de la ville. Cela s’accompagne de l’émergence de nouveaux biens communs immatériels, pivots de la production de connaissance (au sens large). La troisième composante de la ville créative tient à l’existence d’une classe créative, c’est-à-dire « une population urbaine, mobile, qualifiée et connectée. [… se définissant …] principalement par le Talent, la Technologie et la Tolérance. ». (d’après l’article que Wikipédia consacre à Richard FLORIDA, théoricien de la classe créative). Cette classe créative assure le leadership du développement de la ville. Elle est in fine son premier facteur d’attractivité. Enfin, la ville créative se caractérise par l’existence de plusieurs « lieux créatifs » et de divers tiers lieux qui constituent autant de « laboratoires » où se créent des idées nouvelles, des pratiques et des projets innovants de toutes sortes. Ce sont des lieux de partage, d’interconnexion, de fertilisation croisée où s’opère concrètement l’alchimie de la ville créative.  Cette définition est-elle satisfaisante et suffisante ? Il serait étonnant qu’un tel sujet soit épuisé par ces quelques lignes. Conservons donc l’ambition d’enrichir cette notion qui, à mon sens, a le potentiel pour assurer un rôle de cristallisateur pour construire la ville de demain.

Jean-Marie Bourgogne(1) ouvre la discussion dans son commentaire à mon article « Montpellier est-elle une ville créative et intelligente ? » à propos de la créativité : « s’agit-il d’une créativité industrielle, au sens de « capitalisme d’innovation », ou plutôt de capacités à imaginer des nouveaux modèles d’organisation, de représentation, de sociabilité ? Ce qu’il faudrait alors appréhender, ce serait comment les acteurs du territoires (se) créent les conditions de l’innovation : volonté d’être les premiers, de ne pas suivre les règles, de savoir penser « autrement », d’accepter de prendre des risques, etc. La finalité de cette créativité est aussi très importante : dans un monde condamné à s’effondrer sous la pression environnementale, énergétique et économique (et Montpellier n’échappera pas à ces défis), je crois que l’on devrait se projeter dans un futur souhaitable et observer comment le territoire aborde un projet de société en remettant en particulier au centre de ses valeurs la démocratie, les solidarités et le(s) bien(s) commun(s). Sur la base de cette interrogation, il propose d’analyser la dynamique urbaine de Montpellier sous les deux angles des conditions de l’innovation et de ses finalités. »

Sous réserve d’approfondissements ultérieurs de la notion de ville créative, partons des divers éléments ci-dessus pour questionner la réalité de Montpellier.  De nombreux arguments naissent spontanément pour consacrer Montpellier comme ville créative. L’importance de la classe créative avec l’université, la recherche, les entreprises de haute technologie, les fonctions de conception dans l’ensemble de l’économie, etc., tout cela constitue une base objective pour cette classe créative. Le développement des activités culturelles et de la création artistique a marqué les vingt dernières années, semblant converger avec l’ambition économique. L’innovation est dynamique avec un soutien fort des autorités locales, l’émergence de jeunes entreprises innovantes et leur pérennité (Un taux de pérennisation supérieur à 88 % à 3 ans alors que, selon l’INSEE, la moyenne nationale est de 65% – D’après le site de l’agglomération de Montpellier). Cette première appréciation laisse cependant la place à quelques questions afin d’explorer plus avant la nature créative de Montpellier.

Quelle vision de l’innovation inspire l’agglomération de Montpellier ?

La notion d’innovation est encore fortement marquée par sa dimension technologique et Montpellier se positionne favorablement dans ce domaine. Le développement de nombreuses entreprises innovantes et le dynamisme des laboratoires de recherche en apportent la démonstration. Parallèlement, l’action publique pour l’innovation est également de haut niveau puisque le Business and Innovation Centre de Montpellier Agglomération a été élu meilleur incubateur mondial (cf. le site de l’Agglomération). Mais, aujourd’hui, la vision dominante de l’innovation migre d’une approche centrée sur la technologie et sur le produit vers la notion d’innovation globale. Cette innovation globale est un processus qui combine le technologique, le commercial, l’organisationnel. L’innovation n’est pas réservée à l’entreprise. Elle concerne au contraire toutes les formes d’organisations (entreprises, administrations, ESS, mode associatif). Enfin, l’innovation multiforme au sein des organisations s’accompagne d’une innovation sociale, c’est-à-dire de l’invention de nouvelles formes de relations qui sont in fine indispensables au déploiement complet et à la pérennisation de toutes les autres dimensions de l’innovation. On peut résumer cela en considérant le cœur de l’innovation globale comme une nouvelle façon de voir et d’agir. Peut-on parler de ville créative sans y intégrer cette vision de l’innovation, cette « volonté d’être les premiers, de ne pas suivre les règles, de savoir penser « autrement », d’accepter de prendre des risques, etc. » (Jean-Marie Bourgogne cité plus haut) ? Mon propos n’est pas de mettre en doute l’existence de cette vision de l’innovation globale par la capitale languedocienne. Il traduit simplement mon ignorance et, au-delà, la difficulté de percevoir la réalité de l’innovation globale. C’est, en effet, un phénomène pour une bonne part diffus. L’innovation sociale qui peut être considérée comme la condition nécessaire à l’innovation globale n’est pas le fruit de décisions politiques ou managériales qui pourraient servir d’indicateurs. Cette innovation est structurellement « bottom up ». Ainsi, pour analyser finement la dimension créative de Montpellier, nous devons répondre à deux questions précises : quelle est la place de l’innovation globale dans la capitale languedocienne ? Comment identifier l’innovation sociale ?

Quelle est la force de la classe créative de la ville de Montpellier ?

Les critères objectifs attestent l’existence des bases sociologiques et économiques d’une classe créative. Mais, cela suffit-il à cristalliser une force tirant la métropole régionale vers une dynamique créative ? La diversité des professions intellectuelles, pivot de la clase créative, est incontestable. Elle est même de double nature. En effet, à côté d’une large palette de fonctions (recherche, enseignement, concepteurs dans de nombreuses disciplines, manageurs, fonctions métropolitaines, etc.), il existe un important brassage humain, sachant que 80% de la population de la ville vient d’ailleurs. Pour autant cette diversité s’accompagne-t-elle des « frottements » qui induisent la fertilisation croisée ? Y a-t-il un « mélange » ou bien cette classe créative n’est-elle in fine qu’un alignement de « silos » sociologiques ? Il existe au moins deux facteurs jouant un rôle significatif de « mélangeur ». Le premier est l’effervescence culturelle. Elle crée les conditions aux partages transversaux, loin des spécialisations professionnelles de chacun. Elle induit un enthousiasme très favorable à la convivialité, à la construction de la confiance, bases nécessaires au partage. Le second « mélangeur » est constitué par les lieux de rencontre. Le lien avec l’effervescence culturelle est important car cette dernière suppose l’existence de lieux permanents ou éphémères. Mais, il existe d’autres lieux favorisant l’échange et le partage. Ce sont notamment les tiers lieux.

Ainsi, la classe créative déploie sa puissance quand elle passe de l’état de simple statistique sociologique à un rôle de « principe actif », de force motrice. Elle apporte alors une nouvelle façon de voir et d’agir. La notion de capital social donne un intéressant éclairage sur ce point. Cette notion  « fait référence aux réseaux sociaux et aux normes connexes de réciprocité. » (Robert PUTNAM – http://www.observateurocde.org/news/fullstory.php/aid/924/Le_capital_social.html). Elle met en lumière le rôle de la confiance, de la coordination, de la coopération et des bénéfices mutuels. C’est la force de ce capital social qui fait la puissance de la classe créative. Ce sont également ces réseaux sociaux qui vont tisser les liens et brasser les échanges entre la classe créative et l’ensemble de la population, permettant ainsi un rayonnement, une attractivité et une capacité d’entraînement. Comment peut-on identifier la réalité du capital social montpelliérain ?

Ces deux questions sont loin de faire le tour du sujet. Les thèmes des tiers lieux et de l’effervescence culturelle sont à approfondir. Le rôle du projet de ville, de la fécondation du territoire proche ou encore de la dynamique des clusters et des pôles de compétitivité sont également des thèmes importants. Les projets autour de la ville numérique et de l’open data doivent également être pris en compte sous l’angle de leur impact sur la dynamique de ville créative. Nous avons donc largement matière à poursuivre.

Toutes les contributions sur ces sujets sont les bienvenues.

(1) Jean-Marie Bourgogne est Directeur du programme Montpellier Territoire Numérique

Les dynamiques de développement urbain connaissent une évolution significative qui est en forte corrélation avec la mutation industrielle en cours. Pour essayer de mieux comprendre ce phénomène, cet article se concentre sur un cas : la dynamique de l’agglomération de Montpellier. Quels critères utiliser pour prendre en compte cette dynamique de manière optimale ? Cet article introduit trois questions. Montpellier est elle une ville créative ? La capitale languedocienne se dirige-t-elle vers un modèle exemplaire de ville intelligente ? La faiblesse industrielle traditionnelle du sud est-il un handicap pour le développement de la ville ou bien laisse-t-elle la champ libre aux industries du futur ? Ces trois questions et d’autres encore feront l’objet d’une série d’articles.

Depuis l’été 2011, nous nous sommes interrogés sur les dynamiques urbaines, forces motrices du développement économique (en référence, deux article de ZM « Des villes renouvelées et des campagnes en phase de reingeniering«  & « La ville créative et le développement économique et industriel« ) . Les notions de ville créative, ville numérique et ville globale convergent vers une hypothèse implicite : nous assistons à une rupture multiforme dans les logiques de développement urbain, ce qui  suppose une modification significative de l’ensemble des dynamiques territoriales et un impératif d’adaptation des stratégies de développement. Cette rupture est à mettre au regard de la mutation industrielle. Autrement dit, nous sommes face à une mutation qui traverse l’ensemble des structures et des dynamiques sociétales, nous obligeant à repenser nos manières de voir, qu’il s’agisse de la dynamique urbaine, des logiques économiques, mais aussi de notre relation à la connaissance et de nos pratiques sociales. Ainsi, nous sommes confrontés à l’obligation de penser globalement, challenge plus que redoutable. Comment embrasser la diversité et la complexité des réalités socioéconomiques en un seul regard ? L’intelligence collective constitue sans aucun doute un élément de réponse (Voir notre article « Comment produire les connaissances nécessaires au monde qui émerge ?« ). Une solution complémentaire consiste à se concentrer sur l’analyse d’un cas concret afin de donner un cadre maîtrisable à notre réflexion. C’est ainsi que nous avons choisi de consacrer une série d’articles à la dynamique urbaine, sociale et économique de Montpellier.

Pourquoi Montpellier ?

Ce choix peut tenir à des raisons jugées anecdotiques et, notamment, la localisation de l’équipe Zones Mutantes et la place des languedociens dans notre lectorat (entre le quart et le tiers). Mais ce choix repose surtout sur des réalités montpelliéraines : la croissance démographique pluri-décennale, les dynamiques urbaines et l’existence d’un projet de ville structurant l’espace et la vie sociale depuis 30 ans,  une vitalité économique, le poids de l’enseignement supérieur et de la recherche, etc. On peut également évoquer la géographie ou l’histoire, matrices de ces dynamiques. Ainsi, nul ne peut contester qu’il existe une vitalité significative, une dynamique tangible. Pour autant, est ce suffisant pour considérer que la marche vers une véritable stature de métropole est inéluctable ? En quoi les réalités du développement de Montpellier sont-elles la manifestation éloquente d’une rupture des logiques de développement urbain et, au-delà, des stratégies de développement territorial ?

L’ambition de ce premier article ne saurait être d’apporter des réponses qui exigent des connaissances que je n’ai pas. Il s’agit d’un pari : ouvrir un espace de discussion, un lieu de connaissance qui sera alimenté par différents « connaisseurs », une plateforme d’intelligence collective qui sera vivifiée par la diversité des regards, la pertinence des questions. Ce pari, sans doute déraisonnable, ne pourra être gagné qu’avec la convergence de volontés, la mise en place de partenariats et de démarches collectives.  La mise en œuvre de ce pari sera certainement la source de nombreux imprévus et son succès, même partiel, sera également l’expression de la dynamique montpelliéraine.

Quels critères prendre en compte pour analyser la dynamique de Montpellier ?

En 2003, la DATAR publiait un très intéressant ouvrage comparant les différentes métropoles européennes : « Les villes européennes, analyse comparative » par Céline ROZENBLAT et Patricia CICILLE(1), publié à la Documentation Française. A partir d’une batterie de critères, Montpellier obtient un nombre de points significatif, plaçant cette ville en 45^ème position au sein d’un panel de 180 agglomérations européennes. Si l’on regarde les villes françaises au sein de ce classement, sept villes ont un nombre de points supérieur : Paris, Lyon, Marseille, Toulouse, Strasbourg, bordeaux, Lille et Nice. Nous retrouvons ici une validation du discours des autorités de l’agglomération, positionnant Montpellier comme huitième ville de France. Ce classement à points est complété par une répartition en sept classes. Montpellier appartient à la classe 5 qui est présentée ainsi par les auteures : « la classe 5 compte 34 villes qui, toutes, sans atteindre le niveau de rayonnement des villes des classes précédentes, sont souvent réputées grâce à la présence d’au moins une fonction de niveau européen. (…) Montpellier se classe au même niveau que Nice, Nantes et Grenoble (toutes deux fois plus grandes par leur taille démographique) grâce au nombre de ses étudiants et à la qualité de sa recherche ».

Ce document confirme donc la position de Montpellier. On peut certes relativiser les résultats de ce travail, compte tenu de son ancienneté. Mais, la dynamique des villes étant essentiellement un phénomène structurel, peut-on considérer qu’en dix ans des modifications substantielles puissent intervenir ? Parallèlement, une continuité s’est manifestée depuis 2003 à travers les nombreux signes de la dynamique montpelliéraine toujours présents.

Par contre, il est indispensable de s’interroger sur la valeur des critères (2) utilisés dans cette étude au regard de la question que je pose à propos de la dynamique montpelliéraine. Mon propos n’est en aucun cas de remettre en cause le bien fondé du travail de Céline ROZENBLAT et de Patricia CICILLE. Je veux simplement souligner que ces critères reflètent le long héritage d’une ville autant que sa dynamique. Ils mettent en lumière les « stocks de métropolisation » accumulés au fil des siècles avant de refléter la vitalité et la puissance des flux d’une dynamique. Certes, les deux réalités sont interdépendantes et, in fine, la puissance d’une agglomération dépend principalement de sa lente accumulation de puissance. Cependant, une agglomération dont la dynamique de développement est relativement récente aura une « sédimentation » encore faible de ces « stocks de métropolisation ». Cette faiblesse va donc masquer la force de la dynamique.

Une seconde raison me conduit à prendre du recul par rapport au quinze critères utilisés dans l’étude de la DATAR. Dés les premières lignes de cet article, je pose l’hypothèse d’une rupture dans les logiques de développement urbain. Or, la nature même de ces critères privilégie la mise en lumière des permanences et ne permet pas de révéler les ruptures.

Montpellier ville créative et intelligente ?

Comment faire pour porter un regard spécifique sur la dynamique de développement de l’agglomération de Montpellier ainsi que sur les nouvelles logiques de développement urbain qui seraient à l’œuvre ? Je propose de nous fonder sur deux notions qui occupent une place centrale dans la réflexion contemporaine sur le renouvellement des villes : la ville créative et la ville intelligente. Si Montpellier est effectivement le siège d’une dynamique particulière qui cristallisera demain une agglomération métropolitaine de premier plan, elle doit nécessairement être en pointe en tant que ville créative. De la même façon, le projet de smart city doit être suffisamment structuré, ambitieux et avancé  pour prétendre être une agglomération à la pointe du développement.

Montpellier est-elle une ville créative ? L’image que Montpellier donne d’elle-même et de nombreux signes émis par la ville au quotidien poussent à consacrer Montpellier comme ville créative. Mais, c’est loin d’être suffisant. Il parait indispensable de cerner avec précision quelles sont les caractéristiques de la ville créative afin de les comparer aux réalités de la capitale languedocienne.

Est-ce que toutes les conditions sont réunies pour que Montpellier se transforme en ville intelligente exemplaire ? La réaction spontanée sera la même que précédemment pour des raisons précises comme l’existence d’un projet de smart city conduit avec IBM ainsi qu’une grande familiarité de la ville avec les technologies de l’information et de la communication. Cependant, la ville intelligente ne saurait se limiter à la numérisation du quotidien des habitants, quels que soient les progrès considérables que ce saut technologique permettra de faire. La ville intelligente c’est aussi une nouvelle forme de vie sociale, l’épanouissement d’une démocratie renouvelée, une préservation d’espaces naturels, etc. Que fait Montpellier dans tous ces domaines ?

Où est l’industrie montpelliéraine ?

En supposant que l’agglomération montpelliéraine puisse être qualifiée de ville créative exemplaire et de ville intelligente en pointe, la dynamique de cette ville restera hypothéquée par la question de son tissu industriel plutôt malingre. L’image traditionnelle de l’industrie avec sa rugosité, sa puissance, ces cohortes ouvrières, est très loin de la ville surdouée. Cet écart est l’expression de l’histoire économique du 20^ème siècle qui laisse le sud méditerranéen loin des dynamiques industrielles. L’installation d’IBM dans les années 60 a pu faire espérer un rattrapage, notamment grâce à la plus moderne des industries. Mais l’activité industrielle d’IBM s’est fortement contractée en terme d’emplois. Alors Montpellier a-t-elle perdue la bataille de l’industrialisation ? Et, s’il est avéré, cet échec implique-t-il un handicap majeur pour le développement futur de la capitale languedocienne ?

Mais, ne faut-il pas laisser ces questions aux cassandres et nous interroger plutôt sur la relation qui est en tain de se construire entre Montpellier et les industries du futur ?

Les trois thèmes de la ville créative, de la smart city, ainsi que de la nouvelle industrialisation, sont au centre de la réflexion sur la dynamique urbaine contemporaine et sur la nouvelle donne socioéconomique. Mais ce ne sont sans doute pas les seuls. Aussi, ces trois thèmes feront l’objet d’articles dans les prochains jours. Mais, ce n’est pas suffisant ! Nous comptons donc sur des contributions, des réactions, des commentaires …

Notes

(1) On peut remarquer qu’à l’époque de la réalisation de ces travaux, Céline ROZENBLAT et Patricia CICILLE exerçaient leur métier à Montpellier. Est-ce anecdotique ? Il existe probablement un lien entre la dynamique d’un lieu et la mobilisation d’acteurs de ce lieu pour comprendre cette dynamique. Signalons également qu’une seconde étude a été publiée par la DATAR en 2010 sous le titre « Quelles métropoles en Europe ? ». Cette dernière publication est moins détaillée que le travail de 2003, ce qui explique que nous nous basons sur les travaux les plus anciens. Cependant, nous sommes très loin d’avoir identifié et pris connaissance des publications significatives concernant la dynamique urbaine.

(2) Les quinze critères sont : la dynamique démographique, l’activité portuaire (commerce maritime), le trafic des aéroports, l’accessibilité, les sièges sociaux des grands groupes européens, les places financières, le tourisme urbain, les foires et salons internationaux, les congrès internationaux, les musées, le patrimoine culturel des villes, les étudiants, l’édition de revues scientifiques, les réseaux de la recherche européenne. 

Crédits photos : Jonathan Scanzi (www.jonathanscanzi.com) & Jérémy Ferrer (Instagram : @jrm_f)

L’impératif de disposer de nouveaux outils conceptuels pour comprendre le monde qui vient et pour agir efficacement passe concrètement par une démarche d’intelligence collective, des débats multiples et une « conversation universelle ».   

Comme nous le constatons au fil de nos articles, de nombreux observateurs avertis de la crise et de la mutation qui l’accompagne convergent pour dire qu’il faut se doter de nouveaux outils intellectuels et porter un regard neuf sur les réalités sociales et économiques. La pratique et l’expérience sont sans aucun doute une matière noble et une ressource féconde. Mais, sans un outillage intellectuel adapté, les acteurs, aussi expérimentés soient-ils, sont démunis, à l’image de l’explorateur qui erre et tourne en rond faute de cartes suffisamment précises.

Une des ambitions de Zones Mutantes est de participer à ce mouvement d’élaboration de ces outils conceptuels. Cette participation est déterminée par la nature de la dynamique  de production de connaissance qui est à l’œuvre.

Le nouveau mode de production des connaissances

Les conditions de production de la connaissance connaissent une modification profonde. La révolution numérique est le cheval de Troie d’un bouleversement des modes d’accès à la connaissance et des logiques de pouvoir qui lui sont associées. Au-delà, le changement majeur semble résider dans la socialisation de l’acte de penser. Notre « vieille » manière de penser, fille de l’esprit scientifique issu des lumières, a pour pivot la pensée individuelle. L’auteur, le penseur, le savant, le génie sont autant d’individus dont la pensée n’est rendue publique qu’une fois argumentée et structurée. Et, malheur à celui qui laisse passer une erreur ! La pratique du web prend l’exact contrepied de cette individualisation. On met des bouts d’idées en ligne, attendant de la multitude des rebonds, des compléments, des critiques. La ligne droite tracée par le laboureur solitaire laisse la place à un mouvement brownien, à une conversation universelle qui va progressivement décanter les connaissances utiles et les idées porteuses. On constate que les grandes avancées de la machinerie du web sont toutes fondées sur cette socialisation. Les réseaux sociaux, bien sûr, mais aussi Wikipédia, le crowdsourcing ainsi que les multiples communautés ; même la démarche statistique de Google est basée sur cette dimension collective.

Répondre à la complexité par l’intelligence collective

Cette nouvelle donne peut être examinée en revenant à la question de la poule et de l’œuf : est-ce la technologie numérique qui est la cause de cette nouvelle manière de penser ou bien est-ce le besoin de penser autrement et de mobiliser l’intelligence collective qui a stimulé l’innovation technologique ? Laissons de côté cette méditation sans fin et faisons un constat : la complexité croissante rend très difficile la maîtrise intellectuelle en abordant un sujet de manière globale ou centrale. Il est donc impératif de développer la connaissance à partir de « petits bouts ». Nous pouvons faire ici une analogie avec le traitement des données. Le volume et la diversité des données à traiter saturent les ordinateurs les plus gros, compte tenu de la puissance de calcul nécessaire. La solution est dans les systèmes massivement parallèles qui substituent le réseau de machines à la course à la puissance de la machine unique.

Cependant, il ne faut pas jeter le bébé avec l’eau du bain. La « conversation universelle » ne se substitue pas à l’impératif de la rigueur et ne remplace pas le rôle structurant des concepts. La grande question est d’arriver à combiner la formidable puissance créative de la « conversation universelle » et de l’intelligence collective avec la rigueur intellectuelle issue de la culture des ingénieurs.

Et Zones Mutantes, dans tout ça ?

Ainsi, l’élaboration des outils conceptuels qui nous sont indispensables à la maîtrise de la crise et au pilotage de la mutation passe par la prise en compte de « petits bouts », de sujets limités, combinée à l’organisation d’une grande « conversation », d’échanges et de contributions « massivement parallèles ».

Quel rôle peut jouer Zones Mutantes ? Nous pouvons être des contributeurs, des débatteurs, des acteurs de la conversation et des fournisseurs de « petits bouts ». Nous pouvons aussi être un des multiples lieux d’échange, autrement dit une plateforme parmi d’autres au service de la « conversation universelle ». Mais, Zones Mutantes propose et le lecteur dispose !

Malgré la montée en puissance des échanges dans le cyberspace, les événements physiques conservent leur place. Mieux même, ils se renouvellent. C’est pourquoi nous parlons de tiers lieux éphémères. Ces manifestations auront une valeur ou un impact différents suivant la nature de la relation proposée aux participants, selon la prise en compte de l’amont et de l’aval ainsi qu’en fonction de la place accordée à la dimension émotionnelle, à la part de spectacle.

En évoquant les tiers lieux (« Le tiers-lieu, moteur de la créativité »), nous nous sommes référés à une notion plus large, celle de lieux créatifs basés sur l’émergence et la structuration d’idées et de projets grâce à l’alchimie de la proximité et de l’échange. Nous avons également publié des articles (« Les lieux créatifs virtuels, tiers-lieux éphémères ? » et « Global Service Jam, un tiers lieu éphémère ? ») qui relataient de ce que nous avons appelé des tiers lieux éphémères, c’est-à-dire des événements concentrant des échanges sur une période très limitée et autour d’objectifs assez précis. Dans tous ces documents, nous nous sommes focalisés sur « la réaction en chaîne des intelligences engendrant simultanément de l’innovation et une puissante énergie propulsant le développement ». In fine, nous avons centré notre argumentation sur « l’émergence d’une nouvelle dynamique sociale, culturelle », poisson pilote d’une mutation profonde de la société.

Pour continuer à explorer cette dynamique multiforme, je vous propose de nous interroger sur la mise en œuvre d’événements. En quoi peuvent-ils être des « tiers lieux éphémères », sources de projets collectifs et forces d’impulsion créative ?

Quelle relation l’événement propose-t-il ?

Comme souvent, la notion d’événement regroupe des idées et des conceptions parfois très différentes. Le premier pas à faire pour tenter de clarifier ce brouillard sémantique consiste à s’intéresser à l’intention.  J’identifie trois motivations principales : se faire voir, mobiliser des acteurs autour d’un idée ou d’un projet  et, en troisième option, établir le point de rencontre d’une communauté. Dans les faits, chaque événement est peu ou prou une combinaison de ces trois intentions. D’ailleurs, l’interdépendance entre ces intentions est évidente : comment partager sans fixer un cadre ? Comment mobiliser des acteurs si l’on ne montre pas la force de sa démarche, de son projet ? Ce qui est décisif ne relève pas de l’exclusion de telle ou telle intention. La différenciation se fera sur l’articulation entre ces trois intentions.

La pratique de quelques manifestations nous amène rapidement à constater que les événements centrés sur la démonstration et le discours descendant sont terriblement ennuyeux alors que les rencontres d’apparence plus informelles, laissant libre cours à l’interaction entre les participants, connaissent un réel succès. Il faut prendre acte d’un changement culturel majeur : toutes les démarches pariant sur un public réceptif mais passif sont vouées à l’échec. On peut tenter d’améliorer les choses en remplaçant les discours généraux par des témoignages concrets, en faisant intervenir une « star » et en donnant de temps en temps la parole à la salle. Mais ce n’est que reculer pour mieux sauter ! Aujourd’hui, le public ne veut plus être spectateur mais acteur. Il ne veut plus écouter mais il veut faire, expérimenter. Les organisateurs d’événements sont unanimes pour évoquer la difficulté de « remplir une salle ». Est-ce parce que les personnes concernées ont de moins en moins de temps ? Est-ce parce qu’elles ne prennent plus le temps de prendre du recul ? Peut-être. Mais ce ne sont là que des causes secondaires. L’essentiel est que les formes traditionnelles fondées sur le top down sont totalement dépassées car inadaptées aux usages contemporains.

Dans quel processus l’événement s’inscrit-il ?

Une seconde manière de différencier les formes d’événements est de prendre en compte le contexte. Autrement dit, tel ou tel événement est-il relativement isolé ou bien s’inscrit-il dans une démarche cohérente, dans un continuum ? Qui n’a pas ressenti une frustration significative à la suite d’un événement riche en promesses et en idées nouvelles mais incapable de traduire les idées en actes, les promesses en réalisations ? Il est clair que l’énergie déployée dans un événement part en fumée si l’on ne valorise pas le contenu. Pour autant, ce n’est pas chose facile. Comment faire pour que les participants restent mobilisés et consacrent de l’énergie à la mise en œuvre des suites d’un événement  sachant que, une fois la rencontre achevée, chacun est englouti dans la mécanique infernale de son quotidien, de ses urgences ? Je n’ai pas de réponse pleinement satisfaisante à cette question au-delà de l’hypothèse suivante : pour donner toute sa valeur à un événement, il parait indispensable de l’inscrire dans un continuum. La qualité d’un événement dépend de la qualité de sa préparation. Le partage des objectifs et la clarté de la problématique en amont de l’événement est un gage de réussite. Concernant l’issue de l’événement, elle est induite par la pertinence de la « feuille de route » qui vient conclure la rencontre. Un événement doit s’achever sur des perspectives opérationnelles suffisamment motivantes pour capter l’intérêt des participants. Autrement dit, l’événement doit être conçu comme le maillon d’une chaîne. Ce maillon apporte une contribution spécifique mais celle-ci résulte de l’amont et de l’aval. La prise en compte de l’événement comme moment d’un processus bien plus large, comme composante d’un système, s’inscrit dans la réflexion sur les dynamiques de communauté et d’intelligence collective. C’est là un champ d’innovation sociale extrêmement fécond qui est sans doute au cœur des transformations que connait notre société. Mais, il nous reste beaucoup de chemin à faire pour maîtriser ces dynamiques.

L’événement, le spectacle et l’émotion

Enfin, je vous propose un troisième regard sur notre sujet en évoquant la relation entre événement et spectacle. L’écart peut être considérable. La rencontre entre l’OM et le Bayern de Munich est un grand événement alors que le congrès des éleveurs d’escargots de Bourgogne est incontestablement un événement important pour cette communauté. On passe d’un grand spectacle à une réunion confidentielle, ennuyeuse pour la majorité d’entre nous et tout sauf « fashion ». La comparaison de ces deux manifestations parait absurde au premier abord. Cependant, dans les deux cas, nous avons à faire à des moments clés dans la vie de communautés. Dans le premier cas, la communauté des supporters va trouver l’occasion de renforcer la communauté, de la faire exister, autrement dit de communier. On connait la place privilégiée de l’OM dans la communauté marseillaise. La dimension émotionnelle est un facteur de clé de la consolidation de la communauté. L’événement OM/Bayern est un spectacle et les supporters se donnent eux-mêmes en spectacle, à travers le geste de leurs associations. Il en va tout autrement de notre congrès des éleveurs d’escargots de Bourgogne. La participation à un spectacle où l’ambition de donner un spectacle est à cent lieues des préoccupations des congressistes. Pourtant, la « mise en scène » du congrès est un des facteurs qui vont déterminer la qualité de l’événement. La reconnaissance que les participants vont obtenir grâce à la visibilité de la manifestation va contribuer au renforcement de la communauté. Tout cela pour dire que l’on peut séparer totalement la dimension « rationnelle » (des échanges sur des sujets précis ; des projets opérationnels) et la dimension « émotionnelle » (la dimension « communion » du partage, la reconnaissance, le plaisir d’être ensemble). Le propos de cet article concerne les événements n’ayant pas un caractère festif dominant, par opposition aux « grands » spectacles sportifs ou culturels. Et, à ce titre, je crois important d’insister sur la dimension « émotionnelle » et donc « spectacle » de toute rencontre. C’est ce qui donne sa valeur spécifique aux événements réels et cela contribue pour beaucoup à la participation, à la dynamique d’une communauté.

Un événement, ce sont donc des objectifs clairs en amont, des perspectives opérationnelles en aval, des expériences partagées, des émotions, des solutions, des relations et des contacts. J’ai bien conscience de n’avoir traiter qu’une petite partie du problème ! Alors, merci par avance pour vos contributions.

Le consulting est une activité en très forte croissance depuis les années 80. Cette dynamique s’accompagne d’une très grande diversité d’activités, de rôles, de formes entrepreneuriales, de taille d’entreprises, etc. Ce qui unit cette multitude d’acteurs c’est la maturation de l’économie de la connaissance. Les consultants sont des acteurs clés de cette nouvelle économie, mais ils ne sont pas les seuls, loin de là. Cette économie de la connaissance repose concrètement sur un réseau des professions intellectuelles. Plus ce réseau sera dense, riche et dynamique et plus cette économie de la connaissance en cours d’émergence sera performante.

Les consultants sont partout ! Ils interviennent dans de très nombreux projets et dans une grande diversité de circonstances. Après avoir concentré leur activité sur les grandes entreprises, les consultants ont progressivement étendu les domaines d’intervention à tous les acteurs de la dynamique socioéconomique, voire au-delà. Pour autant, ce métier reste flou aux yeux d’une majorité de personnes. L’image de cette activité combine le soupçon, l’incompréhension et une fascination qui n’est pas sans rapport avec la pensée magique.

Cinq portraits : l’expert, l’abeille, le mercenaire, le messager et le normalisateur

Mais, à quoi sert l’activité de consulting ? Quelle est la nature de la contribution des consultants ? En fait les consultants remplissent une palette assez large de fonctions que je vais tenter de vous présenter à partir de cinq portraits robots :

1 – L’expert dispose d’une connaissance et d’un savoir faire pointu dans un domaine particulier ayant souvent un caractère technique. On trouve dans cette catégorie le maître du « montage » de dossiers européens, le virtuose du marketing, le champion de l’évaluation, le fin connaisseur des clusters, etc.

2 – Le mercenaire vient faire le « sale boulot ». Il faut remettre au pas, restructurer, réduire les coûts, redresser les comptes, etc. Le mercenaire met à la disposition de son client son professionnalisme sans états d’âme.

3 – Le messager se pare d’une image de « sachant » et d’une position d’acteur neutre pour dire avec autorité les vérités qui ne seraient pas prises au sérieux si elles étaient formulées par le dirigeant.

4 – Le normalisateur à pour rôle comme son nom l’indique de « mettre aux normes du politiquement correct » afin de rassurer les actionnaires, de calmer le banquier, de bluffer les agences de notation et de passer sans encombre sous les fourches caudines des contrôleurs et des évaluateurs de tous poils.

5 – L’abeille enfin, représente le consultant qui dispose sans doute de la position la moins prestigieuse car elle ne résulte pas d’un « capital savoir » au sens traditionnel du terme. L’abeille se contente de prendre le pollen de multiples expériences pour le porter auprès d’autres acteurs. Elle capte les idées, les ambitions et les craintes de chaque acteur pour produire « le miel de l’harmonie dynamique » (amis poètes, bonsoir !) .

Cette galerie de portraits est évidemment schématique. Pris à la lettre, chacun de ses portraits est quasiment castrateur. Ainsi, le normalisateur « pur player » ne peut sérieusement promouvoir l’innovation. L’expert a du mal à connecter son champ de savoir avec la globalité complexe de son client. Le messager n’a pas de substance. Quant à l’abeille, elle papillonne (si j’ose dire). Le paradoxe tient au fait que malgré ces différences très contrastées, chaque consultant sur le terrain va être un patchwork, un « mutant » combinant, dans des proportions variables, plusieurs des cinq « ADN ».

Pourquoi cette montée en puissance du consulting ?

Le rôle toujours plus important du consulting est avant tout la conséquence de la croissance très forte de la complexité de l’économie, voire de la socioéconomie. La résolution des problèmes exige des compétences toujours plus pointues, plus nombreuses. De nombreuses opérations nécessitent le recours à des expertises sur des périodes très courtes au cours de phases très précises.  A cela s’ajoute  l’impératif de la vitesse qui semble être le corollaire de la complexité. La compétence pointue ou l’expertise doivent intervenir dans des délais très courts et pour des missions très concentrées. Mais on peut présenter cette évolution avec un autre angle d’analyse : la montée en puissance du consulting n’est que l’indicateur de la maturation progressive de l’économie de la connaissance. Cette approche est d’ailleurs l’exact complément du constat de croissance de la complexité. Plus un phénomène est complexe et plus il produit et consomme de l’information et de la connaissance.

Le lien entre consulting et économie de la connaissance ne doit pas limiter notre regard. Il me semble important d’examiner la problématique de l’économie de la connaissance de manière plus globale. Cette économie de la connaissance émergente semble fonctionner à travers un réseau dense de métiers intellectuels qui déploient leurs activités aussi bien dans l’entreprise proprement dite, dans le secteur public ou encore dans des structures associatives. Or la qualité de ce réseau et sa dynamique sont des facteurs décisif de la performance de cette économie de la connaissance et, plus spécifiquement, de l’impact réel de l’intervention des consultants. A titre d’exemple très simplificateur mais éloquent, l’impact de l’intervention d’un consultant en marketing sera, à compétences égales, d’autant plus importante que la compétence en marketing de l’entreprise sera forte. Ce réseau des professions intellectuelles est très divers. Outre les consultants et leurs alter ego chez les clients (entreprises, collectivités, etc.), nous trouvons les experts universitaires, les animateurs du développement économique (CCI, ARI, technopoles, agences de développement, etc.), les chargés de missions de multiples organismes associatifs d’accompagnement (ANACT, APEC, centres techniques, diverses associations patronales, …). Comment optimiser les échanges au sein de ce réseau ?  Comment articuler ces différentes activités ? Il y a fort à parier que la clarification et l’optimisation de l’ensemble de ces échanges et de ces relations aurait un impact significatif sur la dynamique de développement économique d’un territoire. Du bon usage des consultants

Plus nous aurons une vision claire des mécanismes, de la dynamique et des enjeux de l’économie de la connaissance et plus nous gérerons avec efficacité ce réseau des professions intellectuelles accroissant ainsi sensiblement la vigueur économique. Ceci est vrai du point de vue de la gouvernance qui prend en charge la globalité de la problématique. Mais c’est également vrai du point de vue de la conscience de soi. Autrement dit, la conscience que chaque acteur du réseau a de son propre rôle et de celui de ces partenaires influe fortement sur la portée de son action. Ce qui est vrai pour le consultant l’est aussi pour son client. La compréhension par ce dernier de ce que peut faire le consultant mais aussi des limites de son action et des apports nécessaires du client sont indispensables à la performance de la mission de conseil. Et cette vision claire est particulièrement utile lors du choix des consultants.

Le blog « L’atelier de l’emploi »  publié par le Groupe Manpower aborde de nombreuses questions qui sont au cœur de la mutation industrielle et de l’innovation sociale. On peut identifier les lignes de force qui président à la transformation du travail et à l’émergence de nouvelles formes d’emploi. 

J’ai récemment pris connaissance du blog publié par le Groupe Manpower, intitulé « L’atelier de l’emploi ». Il aborde de nombreuses questions qui sont au cœur de la mutation industrielle et de l’innovation sociale qui doit nécessairement l’accompagner. De janvier à ce jour, les sujets du rôle de la confiance dans la flexibilité des emplois et l’agilité des entreprises, du bienfondé des hypothèses sur la fin des CDI, des modifications structurelles du travail, etc. sont traités. Ces articles sont généralement centrés sur la références à diverses publications (presse ou études) et donnent ainsi un éclairage assez pluriel d’un sujet.

Prenons le cas de « la fin du travail tel que nous le connaissons ». Cet article se fait d’abord l’écho du point de vue de Josh Bersin, expert en développement du leadership et en management des talents, qui considère que « Les emplois sont de plus en plus spécialisés, les gens travaillent en groupes et abattent les cloisons entre fonctions ; le succès est redéfini par les compétences et non pas par l’étendue des responsabilités des cadres. ». Cet article cite le « gourou » du marketing Seth Godin parlant de « la fin de l’employé moyen ». Il intègre l’impact du télétravail, de l’externalisation et du travail sans frontière, se référant notamment au livre blanc « The Future of Work » de l’Aspen Institute. Je m’arrête là et je vous renvoie vers la lecture de cet article.

En lisant une partie des articles publiés en 2012, nous pouvons voir émerger un ensemble de « variables » qui sont au cœur de la mutation du travail, mutation qui n’est elle-même que la résultante d’une transformation de l’industrie et, plus généralement, de l’économie. Les tendances mises en lumière ne sont pas à proprement parler des révélations. Mais, la lecture du blog « Nouvelles formes d’emplois » nous donne une vue d’ensemble. Voici les lignes de force que j’ai pu noter dans les publications de l’année 2012, sans garantie d’exhaustivité.

Une modification de la nature de l’activité professionnelle :

Celle-ci passe d’une logique de fonction, de périmètre de responsabilités et, bon an mal an, de statut social à une structuration de la contribution professionnelle autour de missions, de projets. La remise en cause de fait des dynamiques de carrière débouche sur un univers professionnel où l’acteur (je n’ose plus parler de salarié) développe son capital compétence dans un contexte marqué par plus d’imprévus, moins de permanence mais aussi plus d’opportunités et un processus d’enrichissement permanent de ses compétences.  Une des conséquences de ce changement est l’apparition d’une catégorie de travailleurs appelée portfolio workers (en référence à leur portefeuille d’actifs en terme de compétences, d’expériences, etc.) ou les « slashers », ces « nouveaux travailleurs » sont censés être les « entrepreneurs d’eux-mêmes » ce qui dédouane les employeurs et le législateur qui peuvent considérer que l’employabilité de ces nouveaux travailleurs leur offre une nouvelle sécurité rendant sans intérêt le contrat de travail « en béton ». L’activité serait beaucoup plus diversifiée, y compris sur le plan de la nature des relations contractuelles, le « slasher » passant du CDI au chômage, du CDI à l’autoentrepreneuriat. Une telle tendance est issue incontestablement d’une lame de fond : la nature de l’activité économique et donc du travail connait un changement radical. On peut parler de changement de paradigme. Cependant, ces manifestations sont une bénédiction pour les guerres idéologiques, d’autant que les polémiqueurs utilisent habillement les grands discours pour faire avancer leur influence et leurs intérêts. Parallèlement, il semble que l’incontestable rupture qualitative concernant la nature et l’organisation du travail ne se traduise que lentement dans les faits : « contrairement à ce qui est régulièrement affirmé depuis les années 1980, le modèle de l’emploi stable, à temps plein et en CDI n’est pas aujourd’hui radicalement remis en cause ».

L’enjeu des compétences :

Ainsi, les compétences deviennent le « nerf de la guerre ». Ce phénomène est le fruit de plusieurs facteurs. La complexité croissante de l’économie et de ses réalisations accroit en continu le niveau des compétences exigées. Ces compétences nécessaires sont elles-mêmes issues d’un assemblage entre des compétences techniques ou spécialisées et des compétences transverses comme la créativité, la capacité de travailler en coopération, la maîtrise des dynamiques de réseau, etc. En plus de la complexité, il y a également une contraction du temps. Les évolutions de toutes natures sont de plus en plus rapides et demandent des compétences se développant et s’adaptant à grande vitesse. Cet enjeu des compétences prend une telle acuité que l’on parle désormais de « course mondiale aux meilleures compétences ». On notera que cela crée une tension très forte car l’exigence en matière de compétences ne s’est pas encore accompagnée d’un cadre permettant de « sécuriser » ce développement des compétences. Cela commence par la compréhension pleine et entière de la nouvelle règle du jeu par tous les acteurs. Cela appelle également des méthodes et des services offrant un point d’appui pour les acteurs devant développer leurs compétences et un levier pour le développement des compétences nécessaires au sein des entreprises. Il serait illusoire en effet d’attendre que « chacun se débrouille » pour développer ses compétences. Une telle désinvolture risque, au contraire, de favoriser les manifestations de « stress » dont on a vu qu’elles peuvent conduire à des crises majeures.

La nouvelle alliance entre le salarié et son entreprise :

Avec la modification des relations entre l’employeur et son salarié, une autre rupture caractérise la nature et l’organisation de l’activité. Le terme de « relations entre adultes » sert souvent pour caractériser cette nouvelle règle du jeu. Et sa composante la plus souvent évoquée est la confiance. Les possibilités d’interprétations moralistes, imprégnées d’un « politiquement correcte » associé à notre bonne vieille hypocrisie tendent à laisser supposer que tout cela relève du discours creux. Cependant, cette évolution résulte d’une nécessité beaucoup plus puissante que les bonnes ou les mauvaises intentions. Contrairement à l’époque industrielle classique, l’entreprise n’a plus besoin de temps de travail mais de compétences. Elle se nourrit de moins en moins de la mise en œuvre routinière de fonctions et sollicite de la créativité, de la capacité à trouver des solutions. Or, les salariés conservent un contrôle significatif sur leurs compétences. L’employeur doit donc motiver et mobiliser ses salariés pour que ceux-ci dépassent la routine et mettent leur intelligence au service du projet, de la mission. Il doit négocier pour que le salarié « libère » leur potentiel. La simplicité de la relation fondée sur le « je  paye donc tu fais » ne suffit plus. Parallèlement, le bouleversement des échanges et de la communication introduit par le numérique enlève toute possibilité de contrôle par l’employeur. De plus, les échanges multiformes et sans formalisme sont un facteur de développement de la créativité et d’accroissement des compétences. Ils sont donc bénéfiques pour l’entreprise. La puissance de cette nécessité n’efface pas pour autant la « viscosité culturelle ». Les acteurs, qu’ils soient salariés ou employeurs,  continuent à agir pour une bonne part en se référant à une représentation du travail issue du vieux monde. Combien de temps faudra-t-il pour que la représentation de l’activité intègre la nouvelle donne ? Quel sera le coût social, humain et économique de cette déconnexion entre la nouvelle réalité et la manière de voir ? Quelles actions mettre en place pour accélérer la compréhension de la nouvelle règle du jeu et pour garantir la « sincérité » des acteurs dans sa mise en œuvre ?

Quelques questions pour conclure

Le blog « L’atelier de l’emploi » apparaît comme une ressource de qualité pour comprendre la mutation industrielle et pour percevoir les lignes de force qui président à l’innovation sociale. Les sujets plus globaux, au-delà du strict éclairage « RH », sont d’ailleurs évoqués. Il est aussi question de mondialisation, de réindustrialisation, de structure sociale, etc.

Pour conclure, voici les deux interrogations qui me restent après cette instructive lecture :

1 – Comment agir pour que cette mutation du travail se fasse le plus harmonieusement possible, c’est-à-dire à moindre coût social, humain et économique ? Quels sont les acteurs qui doivent intervenir et comment : les professionnels de la RH (dont l’intérim) ? Les acteurs publics de l’emploi ? Le législateur ? les entreprises ? Les structures de mutualisation des entreprises comme les clusters et les pôles de compétitivité ?

2 – Pourquoi Manpower, qui a très certainement une vision rigoureuse de la rentabilité consomme-t-il des ressources dans la production de connaissance sur la problématique générale du travail et de l’activité professionnelle ? Qu’est-ce que cela révèle de la stratégie de moyen et long terme de cette entreprise et, au-delà, de l’évolution du métier de l’intérim ? En quoi cela procède-t-il du « grand chambardement » dans la nature du travail ?

Illustration : Portrait -  Big D2112 (CC BYSA), Image remixé par Jonathan Scanzi (Compagnie Des Signes)