Les échanges numériques permettent de tricoter des liens sociaux qui évoquent ceux des communautés villageoises. Mais, ils iront bien au-delà. Ils ouvrent la voix à un lien social beaucoup plus riche. Il reste à savoir comment optimiser cette dynamique.

Dans son article « La ville numérique ou le retour à l’époque de Don Camillo », Jonathan constate que la vie villageoise présentait de nombreuses caractéristiques que nous essayons de réinventer aujourd’hui avec le numérique : information fluide, interaction entre les individus, rôle des « plateformes d’échanges » qu’étaient les cafés et les églises. Puis, il nous pose entre autre la question : au final, le numérique peut-il nous emmener plus loin que ce que nos grands-parents ont connu dans les villages ? »

Pour répondre, il faut préciser ce que l’on met derrière le terme de numérique. L’auteur traite à mon avis de l’usage du numérique comme outil d’échange et d’interactivité dans la vie sociale des hommes. Il est vrai que les réseaux sociaux par exemple constituent pour une part le simple support technique d’échanges qui existaient sous d’autres formes à l’heure villageoise. Mais cette similitude appelle immédiatement deux commentaires.

En premier lieu, entre l’époque des communautés villageoises (c’est-à-dire quand la majorité de la population vivait de l’agriculture) et l’avènement des réseaux sociaux sur internet, il y a eu un grand vide. Et, pendant ce grand vide, le tissu social a eu tendance à se détricoter, notamment après la fin des grandes concentrations ouvrières qui avaient su inventer de nouvelles dynamiques communautaires. De ce point de vue, le numérique participe à la reconstruction du lien social ; il suffit de regarder comment la fameuse génération Y se sert de Facebook pour le comprendre. Mais, construit-on le lien social à l’identique de ce qu’il était dans les villages et les réseaux numériques peuvent-ils à eux seuls tricoter le lien social ? Evidemment, deux fois non. Il y a même fort à parier que les réseaux sociaux et l’ensemble des échanges numériques vont contribuer à construire un lien social beaucoup plus riche, lien social qui intégrera certainement les formes plus anciennes (lieux de rencontres physiques, dimensions festives, etc.).

Le second commentaire concerne le processus d’apprentissage. Entre l’apparition d’une offre technique et l’exploitation de tous les possibles associés à cette offre technique, il se passe un temps non négligeable. Ce temps est celui de l’apprentissage mais aussi celui de l’innovation sociale. Les utilisateurs vont explorer tous les possibles, inventer des solutions non prévues par les concepteurs, etc. Or ce temps d’apprentissage et d’innovation sociale est loin d’être terminé.

En conclusion de son article, Jonathan s’interroge sur l’interconnexion et les synergies entre les nouveaux écosystèmes. C’est incontestablement une question essentielle et je crois utile que nous nous la posions en termes stratégiques c’est-à-dire du point de vue de l’action : comment contribuer à ces dynamiques, les infléchir, les piloter, y agir pour faire émerger un puissant « facteur de production » culturel, social et économique ?

(Crédit photo: https://secure.flickr.com/photos/wonderlane/3200278405/sizes/z/in/photostream)

Le Jam lancé par Nekoé et IBM en avril 2010 n’est pas sans rappeler certaines dynamiques qui sont au cœur des tiers lieux. Pourtant, de nombreux aspects opposent le « brain storming virtuel géant »  Nous republions ci-après un de nos articles sur le Nekoé Jam en nous posant la question des différentes formes que peut prendre la nouvelle dynamique sociétale.  

En avril 2010, le cluster Nekoé à lancé un Jam en partenariat avec IBM, membre du cluster. On peut définir cette opération comme l’organisation d’un brain storming virtuel (les échanges se font avec une plate-forme électronique) géant (plus de 600 participants). L’opération se structure en quatre phases : le choix des thèmes d’échanges, la mobilisation de participants, le déroulement du brain storming proprement dit (sur trois jours pleins), l’analyse du contenu et sa valorisation.

Zones Mutantes avait participé activement à cet événement et publié plusieurs articles sur le sujet. Cette expérience était, par certains aspects, à l’opposé de ce qu’est un tiers lieu notamment par l’absence de lieu physique, par la concentration des échanges dans le cyberspace et par son caractère éphémère. Pourtant, il existe de fortes similitudes comme par exemple la mise en œuvre de la fertilisation croisée d’une grande diversité d’acteurs, la dynamique de l’intelligence collective et le processus de co-création.

Partant de constat, on peut faire l’hypothèse suivante : la transformation des modes de fonctionnement de l’organisation sociale se traduit notamment par la montée en puissance de trois « moteurs » en forte interdépendance : l’intelligence collective, la co-création, la combinaison de la transversalité et de la fertilisation croisée. Mais, cette triple ligne de force se déploie à travers des modalités concrètes et des formes organisationnelles multiples. En nous plaçant dans une optique de renforcement des nouveaux modes de fonctionnements sociaux, nous nous trouvons devant trois questions : (1) Comment mieux définir et mieux comprendre les « moteurs » de la nouvelle donne afin d’accroitre les « rendements » ? (2) Quelles sont les différentes modalités concrètes et les différentes formes qui émergent ? (3) Quels sont les domaines de pertinence de chacune de ces formes et comment peut-on les combiner au mieux ?

Ce questionnement est encore flou et, pour notre part, nous sommes loin de maîtriser le sujet. Seul l’échange peut permettre de progresser dans la compréhension de ces phénomènes ainsi que dans la définition de pratiques plus efficaces. Dans cet esprit, nous republions l’article de Zones Mutantes « La machine collaborative géante. Comment produire des idées porteuses en 72 heures ? »

Comment fonctionne le cerveau collectif géant ?

Le principe du Jam se définit à travers cinq règles : (1) un dialogue dense, (2) des sujets bien définis, (3) une période limitée, (4) un nombre élevé de participants, (5) une animation par des experts et des facilitateurs formés. Les objectifs de ces soixante douze heures de brain storming sont d’abord de faire avancer la réflexion collective afin de faire émerger des idées porteuses, point de départ de futurs projets. Il faut souligner le lien intrinsèque entre réflexion et action attaché aux objectifs du Jam. Cette concomitance n’est pas en effet en harmonie avec notre héritage culturel. La rigueur « cartésienne » appelle une séparation assez nette entre théorie et pratique, entre concept et réalisation. Elle induit la succession d’une étape « théorique » et d’une étape « pratique ». Cela s’est longtemps traduit par une division du travail assez marquée entre les concepteurs et les réalisateurs.

Dans le cadre du Jam, cette séparation est abolie. On progresse simultanément dans les deux champs. La proposition d’une piste d’action amène un retour au socle conceptuel pour s’assurer de sa validité et éventuellement le consolider. Par exemple la mise en œuvre d’une utilisation professionnelle du web et du mail a conduit à s’interroger sur les modèles d’organisation issus de l’époque des trente glorieuses. Réciproquement un concept ne prend pleinement son sens que lorsqu’il se traduit par une piste d’action, par une ébauche de projet. Le concept d’intelligence collective est formidable mais … il ne prend son sens réel et sa substance que lorsque des outils sont mis en place avec des méthodes, des process et des objectifs fixés. C’est souvent au moment du passage à l’acte que l’on prend la mesure de la complexité du concept, des innombrables questions nouvelles à traiter. C’est d’ailleurs à ce moment là que l’on comprend qu’il y a loin de la coupe aux lèvres.

Le cerveau collectif géant à l’œuvre : le cas du télétravail

A travers le long échange sur le télétravail, le Nekoé Jam fournit un exemple très concret de cette dialectique entre action et concept qui permet une évolution progressive de la banalité de propos ordinaires aux prémisses de projets. Le débat a été marqué au début par des objections pouvant suggérer que les obstacles au développement du télétravail étaient pour le moins problématiques : il faut la confiance des managers et c’est pas gagné ; il faut conserver le lien social ; il faut démocratiser cette pratique qui n’est pas assez connue ; etc.  La phase de démarrage se caractérise également par la formulation d’avantages qui sans être totalement anecdotiques sont loin d’aller à l’essentiel : on produit moins de CO2 ; on peut traiter des dossiers exigeant de la concentration ce qui est très difficile sur, les lieux de travail ; etc. Ainsi, nous avons au début le sentiment qu’il s’agit d’un débat sans véritable punch. Puis, quelques idées structurantes émergent :

1 – « Après la révolution technologique, est-ce qu’il n’est pas nécessaire de réaliser une mutation de nos organisations managériales pour que le télétravail se développe au quotidien ? ». Au-delà de l’existence d’une solution technique, mettre en place le télétravail implique de repenser l’organisation du travail et le management.

2 – La définition de règles à suivre pour déployer efficacement le télétravail sachant que ces règles sont fondées sur une pratique effective du télétravail.

3 – Une ébauche de projet de « plateformes de télétravail mutualisées » (mise en avant d’une expérience développée dans le Cantal) qui devrait se concevoir « plutôt (comme) un lieu de vie, (..) évolutif en fonction de la journée » et pourrait  « s’organiser tout autour des « services « pour les salariés ».

Ainsi, d’une discussion au départ assez floue et somme toute au contenu limité, on dégage une mise en lumière de problématiques conceptuelles (repenser le travail, son organisation et son articulation avec le sociétal et le territoire), l’esquisse d’un cadre méthodologique et enfin un focus (plate-forme de télétravail pensé comme un lieu de vie et un pôle de services) qui concrétise les échanges en ouvrant la voie à un champ d’expérimentation.

Mettre plus de collectif et plus de coopération en dépensant moins de temps et d’énergie: Aujourd’hui, la complexité de l’organisation sociale et économique rend inefficace les solutions élaborées technocratiquement par des pouvoirs centraux. Le système « top down » ne peut plus intégrer l’ensemble des variables toujours plus nombreuses qui entrent en jeu. De plus, la logique hiérarchique ne peut mobiliser pleinement les acteurs ; or, l’implication des acteurs est aujourd’hui indispensable à la conduite de projets complexes. La dynamique de tout projet contemporain repose sur la capacité d’initiative de chacun. Elle a donc pour condition nécessaire l’appropriation du projet par tous les acteurs et le partage des orientations et des choix. Une illustration particulièrement significative de ce nouvel enjeu est fournie par les modalités de concertation mises en place par les Régions françaises pour élaborer leurs stratégies régionales d’innovation (ou SRI). L’objectif des Régions était, à la demande de la Commission Européenne, de concevoir un ensemble cohérent d’actions et de projets en faveur de l’innovation reposant sur une véritable convergence des différents acteurs. Cela implique une prise en compte des facteurs objectifs (les points forts, les enjeux stratégiques, les ressources, etc.). Mais cela appelle également un ajustement des stratégies d’acteurs très divers afin d’aboutir à une concentration de l’effort.   Les Régions ont donc réuni jusqu’à 500 personnes. Mais, réunir physiquement un tel nombre de personnes est un processus très long (nombre de réunions à tenir), très lourd (coordination des différentes contributions), très coûteux (le temps hommes des participants et l’énergie dépensée par les organisateurs) et sans doute très imparfait sur le plan qualitatif. La démarche de type Jam apparait donc comme une solution permettant de dépasser ces limites. Elle ouvre la voie à une grande qualité et à une forte productivité du processus de concertation. Or, l’enjeu de la concertation dépasse de beaucoup la conformité aux idéaux démocratiques. L’enjeu est celui de l’efficacité de l’action collective issue de la clarté des objectifs partagés et de la convergence des volontés.

Mixer beaucoup de différences pour créer de nombreuses idées nouvelles : l’innovation contemporaine exige toujours plus de partage et de mise en commun car les enjeux se déplacent vers le transverse, les assemblages, les systèmes et les articulations. Plusieurs entreprises doivent travailler ensemble pour élaborer de nouvelles solutions pertinentes. Des acteurs de natures différentes (public et privé, recherche et entreprises, associatif et marchand, etc.) doivent croiser leurs regards pour produire des idées puissantes. Enfin, l’offreur de produits et de services a de plus en plus besoin de collaborer avec les utilisateurs et de se nourrir des usages créatifs qu’ils déploient pour dégager une amélioration de son offre ou pour concevoir de nouvelles offres.  La démarche du Jam peut donc constituer un mode opératoire particulièrement efficace pour maximiser cette dynamique de la co-création. Son application au périmètre d’un territoire peut être particulièrement pertinente car ce dernier combine la proximité intrinsèque au territoire et une grande diversité d’acteurs.

S’adapter à la contraction du temps : la diversité des contributeurs, la fluidité offerte par les échanges virtuels et le nombre des articles sur une courte période se combinent pour faire émerger des pistes de solution à une vitesse incroyablement supérieure au standard des méthodes de travail traditionnels. Or, la vitesse est aujourd’hui un facteur de compétitivité essentiel qui ne fait que refléter le contraction de la durée des cycles d’évolution et de changement. Il ne s’agit plus de savoir trouver la bonne solution. Il faut le faire le plus vite possible et creuser ainsi l’écart avec ses concurrents et/ou ses challengers. xx phrase supprimée

Décupler la puissance de l’intelligence collective : La notion de communauté est aujourd’hui une des recettes les plus courues de la tarte à la crème. Malgré cela, la problématique des communautés recouvre un enjeu majeur. Précisions donc dans quel sens nous l’utilisons : il s’agit d’un groupe de personnes partageant un intérêt pour un sujet, animé par une volonté commune de faire progresser le sujet à travers l’échange et la collaboration et organisant le dialogue en se fondant sur un certain nombre de références communes (langage et valeur). Une communauté est donc une puissante machine pour produire des solutions, machine fondée sur un système « massivement parallèle » (combinaison d’un grand nombre de « membres/processeurs » et d’un très large éventail de points de vue, de cultures, d’expériences, de regards, etc.). Il va sans dire que le Jam  relève de la dynamique des communautés . A travers la définition de thèmes et la mobilisation des participants, la phase initiale du Jam est un cristallisateur de communautés . dans sa phase active proprement dite, le Jam opère une première structuration de communautés en dégageant des idées porteuses et des pistes de projets ou d’action. Ces résultats constituent le point de départ de communautés plus denses qui peuvent se pérenniser à condition d’investir dans leur animation. La démarche Jam apparait donc comme un mode opératoire pour cristalliser des communautés et donc pour construire des « opérateurs de l’intelligence collective » décuplant les process de production de solutions.

Un outil au service du territoire ?

Tout n’est pas parfait. Diverses remarques ont été faites sur des améliorations possibles de l’outil. Les méthodes d’animation (facilitateurs et experts) sont perfectibles. Les règles du jeu et autres codes de bonne conduite peuvent incontestablement être enrichis. Le processus du Jam demande l’apprentissage de nouvelles pratiques. Le potentiel de bonification de la démarche est donc important. De plus, d’autres démarches collaboratives poursuivant une finalité similaire existent et il sera indispensable de confronter les différentes expériences. Enfin, le challenge de la consolidation des communautés reste entier et c’est l’enjeu du post Jam.

Au-delà de la nécessaire période d’appropriation, d’ajustement et d’apprentissage,  qu’implique ce type de démarche, le Nekoé Jam marque un tournant. C’est la première expérimentation en France d’une méthode de concertation, d’échanges et de fertilisation croisée à l’échelle d’un territoire et mobilisant des centaines d’acteurs. Et la première phase de cette expérimentation fut une réussite ce qui laisse entrevoir le potentiel.

Cette démarche ouvre une perspective d’innovation majeure pour les dynamiques de développement des territoires. En effet le territoire ne peut trouver sa dynamique que dans l’organisation de la convergence d’acteurs qui sont a priori autonomes. La concertation comme instrument de la mise en cohérence volontaire des différentes familles d’acteurs est la condition à la mise en œuvre d’une concentration des forces autour d’un projet murement partagé. Cette concertation bénéficie du double effet de la proximité et de la diversité. La proximité induit la conscience de la nécessité de la convergence et la facilité de consolidation des communautés grâce au relais des rencontres en vis-à-vis. Quant à la diversité, elle permet la fertilisation croisée entre tous les acteurs de l’ensemble socioéconomique (entreprises, recherche, enseignement, institutionnels, associations, syndicats, etc.).

Et maintenant ? Just do it !

Avez-vous participé à des expériences similaires au Nekoé jam ? Avez-vous des témoignages à apporter sur de telles expériences ou des informations à communiquer ? Voulez vous commenter votre expérience dans le Nekoé Jam ?

Parlez-en à Zones Mutantes. Ecrivez nous 

(Crédit photo: Jonathan Scanzi – Compagnie des Signes)

Le livre de Jérémy RIFKIN sur la révolution industrielle nous apportera certainement un éclairage fécond et novateur. En attendant de l’avoir lu, j’ai pris connaissance du point de vue de Michel VOLLE sur ce sujet. Je retiens trois idées : (1) l’activité intellectuelle est désormais au centre du processus de production, (2) la qualité du système d’information est un enjeu majeur, (3) le monde dit réel est complètement dupliqué dans l’univers numérique. Quelles leçons pouvons nous en tirer sur le plan stratégique et opérationnel ?

L’annonce de la parution du livre de Jeremy RIFKIN consacré à la troisième révolution industrielle a suscité chez moi un vif intérêt compte tenu des quelques idées que Zones Mutantes essaie de mettre en avant autour de la mutation industrielle. La richesse de ses précédents ouvrages renforce l’attrait pour cet ouvrage. Les quelques commentaires annonciateurs du livre mettent en avant l’idée clé du livre, suggérée par le sous-titre (Comment le pouvoir latéral va transformer l’énergie, l’économie et le monde) : la nouvelle forme du pouvoir, le pouvoir latéral, avec une place privilégiée pour le partage (au sens contemporain) et le collaboratif.

Mutation industrielle ou révolution ?

Zones Mutantes ne parle pas jusqu’alors de révolution industrielle et se centre sur la notion de mutation industrielle. Chipotages ? Oui et non. On peut différencier ces deux notions. Alors que la mutation se réfère aux changements en train de se faire, la révolution industrielle s’intéresse aux tendances de moyen et long terme et aux ruptures majeures qu’elles portent. Mais, il s’agit bien in fine du même sujet qui nous ramène à une interrogation opérationnelle : comment prendre en compte les changements en cours et les tendances de long terme qui les sous-tendent pour anticiper et construire une stratégie gagnante ?

En attendant d’avoir pris pleinement connaissance du dernier ouvrage de Jérémy RIFKIN, et au gré de mes recherches, j’ai trouvé quelques références intéressantes sur la révolution industrielle. La plus éclairante (selon moi) est rédigée par Michel VOLLE (Le siècle de la troisième révolution industrielle).

Que nous dit l’auteur ? Au risque de schématiser, je retiens trois idées forces :

Le « cerveau d’œuvre » remplace la main d’œuvre

En inventant le terme de « cerveau d’œuvre », Michel VOLLE  veut mettre en lumière une rupture majeure dans la dynamique économique. Le cerveau de l’agent opérationnel est désormais le pivot du processus de production. Alors que dans le monde industriel que nous venons de quitter, le processus de production  se fonde sur l’articulation entre la machine (outil de traitement de la matière) et la main (force de travail, habileté, savoir-faire), le processus contemporain repose sur l’interaction entre l’ordinateur (outil de traitement de l’information) et l’activité intellectuelle.

L’entreprise dépend de façon cruciale de la qualité de son système d’information

Pour Michel VOLLE, non seulement le système d’information est la clé de l’efficacité, de la compétitivité et la capacité d’innovation de l’entreprise mais, aujourd’hui, « Dans beaucoup d’entreprises le système d’information est de mauvaise qualité : les expressions de besoin manquent de sobriété, la sémantique est incohérente, la modélisation des processus n’est pas pertinente, la plate-forme est un mille-feuilles de générations techniques, la gestion des habilitations et la supervision sont négligées. » Si l’on prend le risque d’extrapoler le propos de l’auteur, ce faible niveau de qualité résulte de l’accumulation de « bricolages successifs » qui ne permettent pas la cohérence optimale du système d’information. Cela traduit donc l’absence de prise en compte de l’enjeu réel du système d’information.

 Le double informationnel du monde 

L’auteur dit notamment « le cyberespace recouvre le monde d’une doublure informationnelle ». Comment faut-il interpréter ce propos ? Qu’implique-t-il ? Le monde dit réel est désormais intégralement « modélisé » et « dupliqué » dans un monde dit virtuel. Celui-ci apparait donc comme le double informationnel du monde physique, l’univers numérique étant le miroir fidèle (jusqu’où ?) du « premier » monde.

Il y a cependant une différence majeure entre l’image du miroir et le double informationnel. Dans le monde contemporain, on n’agit de moins en moins directement sur le monde physique. l’action de l’homme, notamment dans le champ économique, se fait par l’intermédiaire de ce double informationnel, de cette image produite par le « miroir » numérique. L’homme productif ne manipule plus la matière, il manipule l’information.

En voulant répondre en quelques lignes à la question « qu’est ce que la révolution industrielle aujourd’hui ? », j’ai certainement trahi, schématisé, voir caricaturé l’analyse de Michel VOLLE. Alors, n’hésitez pas à prendre un antidote, lisez Michel VOLLE ! Ecoutez et regardez Michel VOLLE sur XERFI Canal.

Et maintenant, on fait quoi ?

La valeur de l’éclairage apporté par un analyste comme Michel VOLLE ne nous dispense pas d’un travail pour passer d’une vision claire des lignes de force à l’élaboration de solutions concrètes permettant de construire des stratégies pertinentes. En reprenant les trois idées mises en lumière ci-dessus, on peut déjà tirer quelques questions opérationnelles :

1. La compétence générique « manipulation de l’information » apparait comme essentielle. C’est une compétence pivot. Cette compétence est-elle clairement identifiée ? Si oui, le développement et le transfert de cette compétence sont-ils assurés de manière pertinente ?

2. Le manque de qualité des systèmes d’information des entreprises est défini par Michel VOLLE comme un facteur clé en matière de compétitivité. On peut s’étonner de cette remarque compte tenu de l’importance et de l’ancienneté du secteur des SSII. Si j’ai bien compris le propos de l’auteur, la question n’est pas d’ordre technique, ce qui correspond à la maîtrise des SSII, mais de l’ordre de la conception globale du système d’information. C’est un sujet qui relève de la direction d’entreprise. Sa maîtrise implique une prise en compte approfondie du rôle du système d’information. Il n’est sans doute pas excessif de dire qu’il faut repenser l’entreprise comme une « machine informationnelle ».  Comment agir pour faire prendre conscience de cette nouvelle donne aux responsables d’entreprise ?

3. Le troisième enjeu m’apparaît comme celui de la maîtrise du double informationnel, c’est-à-dire de ce cyberspace qui a su modéliser une grande majorité des processus humains. Peut-on considérer que l’acquisition d’une compétence « manipulation de l’information » et la compréhension de l’entreprise comme « machine informationnelle » sont suffisantes pour acquérir une maîtrise du double informationnel ? Ce n’est pas certain. Quelles sont les clés de compréhension et les nouvelles compétences nécessaires ?

4.  Enfin, quel sera le rôle du territoire dans cette troisième révolution industrielle ? Le territoire est lui-même doté d’un double informationnel qu’il faut maîtriser. Les « machines informationnelles » que sont les entreprises présentes sur le territoire ne peuvent que s’articuler avec le système informationnel global du territoire. Les pôles de compétitivité et les clusters peuvent également devenir des méta machines informationnelles. A travers cette première approche de l’implication du territoire dans la troisième révolution industrielle telle que la perçoit Michel VOLLE, la profondeur du changement associé à  cette vision prend toute sa dimension.

Dans la même problématique, retrouvez les autres articles de Zones Mutantes :

La réindustrialisation passe-t-elle par le capital de l’immatériel ?

Le retour de l’industrie ?

Quelles stratégies industrielles pour les territoires ?

En référence à l’exemple londonien « The people’s supermarket », l’article « J’aime les supermarchés communautaires » insiste sur la recherche de sens dans l’activité économique, sur l’intérêt du troc ainsi que sur le développement de liens sociaux et l’auto-organisation. Quel est le lien entre ces trois caractéristiques ?

Comme le suggère l’article, elles sont toutes les trois des conséquences de la crise. Mais, ce sont aussi des marqueurs : pourquoi a-t-on besoin de reconstruire le lien social ? parce que le système dans lequel nous vivons tend aujourd’hui à détruire le lien social. La place de l’argent ressentie comme hégémonique semble dissoudre le sens et les liens. Au risque de caricaturer, on pourrait dire que la dimension abstraite de l’argent génère un profond sentiment de vide.

Cela permet de constater que la crise est profonde car elle touche aux dynamiques sociales de base comme le sens de ce que chacun fait et de ce que nous faisons ensemble, nos liens sociaux ou encore les échanges. Il semble que les mécanismes qui sont liés à la société complexe qu’est la notre se sont inversés. Ce qui a été une puissance de développement* apparaît comme une force destructrice.

Cette situation est aussi un puissant moteur pour l’innovation sociale qui, comme le montre l’article « j’aime les supermarchés communautaires » résulte d’une réponse concrète novatrice aux problèmes créés par la crise à des « gens ordinaires ». l’innovation sociale se glisse dans les interstices du système social. Elle occupe les friches délaissées par les courants dominants.

Pour autant, la profusion actuelle de telles initiatives peut-elle apporter une solution durable à la crise ou au moins à certains effets de cette crise ? Plusieurs arguments poussent au pessimisme. D’une part, ces expériences sont très fragiles par leur nature même. En second lieu, le système dominant a montré jusqu’à ce jour sa capacité à « récupérer » les initiatives les plus dynamiques (cf. le microcrédit et le système bancaire). Enfin, ces projets restent très empiriques et ne concernent pas le cœur de la crise mais simplement des conséquences de cette crise. On peut opposer à ce feu nourri des arguments fondés sur « l’obsolescence du vieux monde » centraliste et sur le rôle désormais déterminant du bottom-up. Cette thèse ouvre de nombreuses questions: comment se cristallise le processus d’agrégation des différentes initiatives ? Comme s’organise la capitalisation de l’expérience ? Quel est le rôle de la fonction politique ? etc.

Le débat est ouvert !

Crédit Photo : mermaid99 CC BY-NC-ND 2.0

Cet article est un commentaire de l’article «La ville numérique : quels impacts pour les citadins ?» écrit par Claire Abrieux sur le site RSLN mag. 

La ville connectée est un sujet « tendance ». On peut lire de plus en plus d’articles sur ce thème et, notamment, de l’impact du numérique sur les citadins : meilleure implication dans la vie de la « cité », coproductions de données, contrôle social accentué, etc.

Ce sujet m’inspire, mais il me fait surtout penser à la série des Don Camillo ! Étrange ? Pas tant que ça de mon point de vue. En effet, au-delà des frasques de Peppone et de son acolyte serviteur du Saint-Esprit, je trouve que ces films révèlent toute la dynamique sociale qu’il y avait dans les villages de nos aïeux. Les interactions entre les individus sont très fortes et la logique de réseau puissante. L’information circule de manière très fluide et très rapide, le rôle des lieux comme éléments majeurs des dynamiques y est bien représenté. En effet, alors qu’aujourd’hui nous avons besoins d’un site web pour faire des concertations publiques, nos grands-pères utilisaient les églises et le café du commerce.

Au final, les villes d’aujourd’hui ne sont pas comparables au petit village de résistants communistes inspiré de Guareschi. Nous sommes d’accord sur ce point. Mais j’ai l’impression que le numérique tend à recréer la même dynamique au sein des quartiers. Une multitude de « villages » dans une ville.  Avec sa propre communauté, ses propres règles, mais surtout sa propre dynamique. Mais au final, le numérique peut-il nous emmener plus loin que ce que nos grands-parents ont connu dans les villages ? Jusqu’où le numérique peut-il nous aider à développer la dynamique de ces écosystèmes interdépendants ? Quel rôle peut-il jouer dans la création de synergie entre ces différents « lieux » pour décupler la dynamique de la ville en elle-même ?

Je suis un peu provocateur dans cet article et je n’ai pas la prétention d’être un expert du sujet. Mais voilà ce que cela m’inspire à la lecture. Telles sont mes idées, et vous ? Donnez-moi votre point de vue.

Crédit photo: Wonderlane (CC BY 2.0)

Le concept de tiers-lieu s’inscrit dans la problématique des lieux créatifs et de l’alchimie de la proximité et de l’échange. C’est un lieu hybride et fluide où convergent des dynamiques de développement économique, social et culturel. A ce titre, le tiers-lieu peut apparaître comme la particule élémentaire du lieu créatif. Il pourrait ainsi être l’incubateur du nouveau paradigme de l’organisation socioéconomique et le « processeur de l’intelligence collective ».

Le 10 janvier, la page Facebook de Zones Mutantes évoquait la notion de tiers-lieu (voir la définition en fin de texte) et nous renvoyait à un article de fond écrit par Christine BALAÏ. Le contenu de ce texte s’inscrit dans le courant de réflexion assez large que nous appellerons problématique des lieux créatifs. Cette problématique regroupe les questions de la dynamique du lieu, de l’effet de proximité, de la fertilisation croisée, l’intelligence collective ainsi que le concept plus global de ville créative. Zones Mutantes a abordé cette question sous plusieurs angles à commencer par celui des clusters et, je voudrais à travers cet article prendre en compte ce que je pense être les apports du texte de Christine BALAÏ à la problématique des lieux créatifs. C’est également une manière d’explorer le concept de tiers-lieu et de réfléchir à la démarche qui permettrait de faire du concept de tiers-lieu un levier opérationnel au service du développement.

Un lieu hybride et fluide

Le tiers-lieu prend l’exact contrepied des règles qui ont présidé à la structuration de la société, de l’économie, de l’espace, c’est-à-dire les règles de la spécialisation exclusive. La dynamique du monde industriel puise sa force dans la concentration sur un segment donné. Tous les aspects de la vie en société sont ainsi catégorisés. Dans un tel univers, la cohérence se construit au niveau du pouvoir central. Le tiers-lieu est, par nature, « entre deux » (entre espace personnel et espace ouvert, domicile et travail, convivialité et concentration, etc.). On constate que le mode de fonctionnement du tiers-lieu est à l’opposé des formes traditionnelles. L’ouverture sur de multiples sujets et de multiples regards remplace la focalisation de la spécialisation, la convivialité et l’informel se substituent à « l’esprit de sérieux ». La conversation est au cœur de l’échange et non plus à sa périphérie. C’est pourquoi j’évoque la fluidité par opposition à la rigidité inhérente à tout formalisme.

L’émergence des tiers-lieux traduit une rupture radicale dans le paradigme organisationnel. Le modèle fondé sur le triptyque centralisation, segmentation, spécialisation qui a permis les immenses succès de l’ère industrielle s’est épuisé. Il est remplacé par le modèle du réseau qui lui se fonde sur le triptyque polycentrisme, interconnexion, fertilisation croisée. Ce n’est ni le fruit d’une révolution culturelle ex nihilo, ni le fait d’une mutation génétique (la génération Y). C’est l’aboutissement du développement social qui s’exprime à travers les systèmes techniques,  les niveaux de la connaissance et son mode de partage, les modalités de coordination et d’organisation, etc. Nous sommes aujourd’hui rentrés dans un nouvel univers sociétal  (et donc économique) sans encore être capables d’en maîtriser les règles et les tiers-lieux constituent sans doute un laboratoire de ce futur sociétal.

Une convergence des dynamiques de développement économique, social et culturel

Les espaces de coworking constituent un modèle de tiers-lieu avec par exemple l’expérience de La Cantine. Si la mise à disposition de mètres carrés est une caractéristique de l’espace de coworking, cette dimension matérielle n’est en rien déterminante. La clé de voûte de cet espace réside dans la dynamique polymorphe et globalisante du réseau. L’activité économique va se nourrir des rencontres et des contacts multiples que permet l’espace. Les valeurs partagées, c’est-à-dire l’état d’esprit et la culture commune, vont générer la confiance, base de rencontres fructueuses. Les contacts établis vont bénéficier de la connexion de chacun avec le territoire qui englobe cet espace de coworking. L’étendue de l’incertitude liée au melting-pot va induire un imprévu fécond, une fertilisation croisée. Et bien sûr, ce mouvement brownien produit du lien social, la puissance de celui-ci étant proportionnel à la force et à la vitesse du dit mouvement brownien. In fine,  les espaces de coworking comme les tiers-lieux de manière générale se caractérisent comme des communautés denses : partage, échanges, collaboration, capitalisation des connaissances, autonomie, place centrale de la « subjectivité humaine ». Et, dans ces ensembles, les trois dimensions économique, sociale et culturelle avancent de concert, chacune étant la ressource mais aussi le produit des deux autres.

Le tiers-lieu est-il la particule élémentaire du lieu créatif ?

En traitant dans Zones Mutantes de diverses formes d’organisation jouant un effet de levier pour le développement socioéconomique et pour l’innovation, nous avons essayé de trouver, à travers la notion de « lieu créatif », une formulation qui caractérise cette alchimie de la proximité, cette réaction en chaîne des intelligences engendrant simultanément de l’innovation et une puissante énergie propulsant le développement. En analysant l’article de Christine BALAÏ, j’en arrive à la question suivante : le tiers-lieu ne doit-il pas être considéré comme la particule élémentaire de chaque lieu créatif ? Si oui, cela veut dire qu’il faut greffer des tiers-lieux dans chaque entité ayant pour vocation d’être un lieu créatif, en premier lieu les clusters, les pôles de compétitivité et les structures d’accompagnement de l’innovation comme les technopoles par exemple. Sans cette greffe, ces entités resteraient en quelque sorte stériles. Bien évidemment, cela suppose de maîtriser une véritable ingénierie des tiers-lieux.

Le tiers-lieu, incubateur du nouveau paradigme de l’organisation socioéconomique ?

Alors, quel est l’état de l’art en matière d’ingénierie des tiers-lieux ? Ma connaissance du sujet est bien trop limitée pour apporter une réponse crédible. Et j’en appelle à chacun : si vous avez des éléments de réponses, des expériences significatives, nous les publierons ou nous les relaierons. Mes limites sur le sujet ne m’empêchent pas de mettre en avant quelques éléments qui font sans aucun doute partie de cette ingénierie.

Premier point, l’animation apparait comme la condition indispensable voire le socle du tiers lieu. Cette animation a pour rôle de stimuler la « connectivité », de cristalliser les pôles d’échanges et de fertilisation croisée, de tuteurer les innovations et les initiatives créatives naissantes et de piloter la capitalisation des connaissances et des expériences. L’importance du travail d’animation dans les dynamiques de réseau est l’équivalent de l’importance de l’organisation formelle dans le monde industriel. Dans les deux cas et malgré leurs caractères antinomiques, il s’agit de générer de la cohérence. Sans cohérence, c’est la victoire de l’entropie.

Second point, il doit exister une certaine culture commune, des valeurs partagées et ou un « état d’esprit ». Ouverture, échange, partage, convivialité, goût de la créativité et de l’innovation,  sont en quelque sorte des pré-requis des tiers-lieux. A ce propos, la place du numérique dans ces dynamiques m’apparait doublement significative. C’est d’abord la superposition entre l’état d’esprit présidant aux tiers lieux et la « culture du libre » avec ses dimensions de partage, de collaboration en réseau et de bien commun. La place du numérique est également l’expression du caractère essentiel de l’information et de la connaissance partagée dans les tiers-lieux. Le socle numérique apparait comme une condition nécessaire au tiers-lieu. On notera d’ailleurs que le développement de la culture numérique et de ses usages apparait comme un moyen de diffuser l’état d’esprit des tiers lieux.

Troisième point, les tiers-lieux naissent à partir de formes préexistantes, de conditions spécifiques et/ou de prémisses. La Cantine, référence en matière de tiers-lieu est née de la combinaison d’une action collective d’entreprises (le cluster Silicon Sentier), d’une culture numérique puissante et d’un soutien des pouvoirs publics qui ont fait les investissements qui ont crée les conditions matérielles à la cristallisation du tiers-lieu. Christine BALAÏ cite d’autres exemples comme La Ruche, le 104, etc. mettant en lumière la diversité des tiers-lieux et de leurs points de départ (l’économie solidaire et durable, la culture, etc.). L’auteur s’interroge également sur les prémisses à partir desquels il est possible d’impulser des tiers-lieux : espaces publics numériques (EPN), bibliothèques, centres culturels, espaces sociaux, maisons de quartiers, cybercafés sociaux, etc. Je rajouterai les librairies dont l’activité commerciale classique est menacée mais dont le rôle de « foyer culturel » est à valoriser.

Le tiers-lieu et l’intelligence collective

Ainsi, les tiers-lieux semblent avoir le potentiel pour assurer un rôle de maille dans l’émergence d’une nouvelle dynamique sociale, culturelle. Le sentiment d’une mutation profonde de la société est largement partagé. Une majorité d’observateur sont convaincus que cela ne peut naître de décisions centrales et que la règle de l’émergence repose sur le principe du bottom up. Il reste à savoir comment procéder pour la mise en œuvre. Une recherche rapide sur Google permet de constater que la réflexion collective sur ce point est puissante.

Pour conclure, je voudrais insister sur le lien entre la dynamique des tiers-lieux et l’intelligence collective. Au-delà des fantasmes que nourrit cette notion, l’intelligence collective repose sur les principes mêmes du tiers-lieu : ouverture, partage, échange, etc. Le tiers-lieu pourrait donc se définir comme le « processeur » de l’intelligence collective.

Comme tout phénomène social, le tiers-lieu a une double dimension, une rupture et une innovation pour une part et la reprise de dynamiques sociales anciennes sous une forme renouvelée. A ce titre, les tiers-lieux évoque l’histoire du Bauhaus.

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Définition du tiers lieu par Patrick GENOUD cité par Christine BALAÏ : « Alors que la maison et les endroits de vie constituent les « premiers-lieux », les « second-lieux » sont les places de travail où les individus passent le plus clair de leur temps. Les « tiers-lieux » représentent pour leur part des points d’ancrage de la vie communautaire qui favorisent des échanges plus larges et plus créatifs au niveau local et permettent ainsi d’entretenir la sociabilité urbaine. Ces lieux ne sont pas les espaces publics habituels (aéroports, gares, parcs) qui voient passer une foule hétérogène. Ce sont des endroits plus localisés et dont l’espace, favorisant les liens et les échanges, a été accaparé par les individus »

Les publications récentes de Zones Mutantes sur la problématique des lieux créatifs

La ville créative et le développement socioéconomique

Des villes renouvelées et des campagnes en cours de reingeniering

Laurent HABIB, auteur de l’ouvrage la force de l’immatériel porte un regard sans nostalgie sur les facteurs clés du développement économique

Samedi 30 janvier, Alexandra BENSAID interviewait Laurent HABIB, auteur de l’ouvrage La force de l’immatériel (PUF). Le propos de l’auteur semble aller à contre-courant du discours dominant de la réindustrialisation. Quels sont ces arguments ?

Trois idées

Voici les trois idées que j’ai retenues : première idée, l’immatériel représente de 50 à 70% de la valeur des entreprises qu’elles soient industrielles ou non. Seconde idée, l’économie change en profondeur et il est vain de vouloir revenir à des modèles qui n’ont plus cours. Enfin, si l’on veut sauver l’industrie, il faut le faire à travers les gisements de valeurs les plus prometteurs, c’est à dire à travers l’immatériel.

Citant l’exemple de LEÏCA, il montre que la valeur de la marque peut constituer un point d’appui décisif lorsque l’entreprise est technologiquement dépassée avec l’avènement de la photo numérique. Cet exemple est d’autant plus saisissant que nous assistons au contre exemple de KODAK qui dépose le bilan après des décennies de leadership mondial.

Les gisements de valeurs et les tendances de fond de l’économie

L’intérêt du propos de Laurent HABIB consiste dans le fait qu’il se tourne résolument vers le futur en mettant en lumière les nouvelles tendances de l’économie avec des dynamiques comme celles de l’économie de la fonctionnalité ou de l’économie du don et de la contribution. Il considère que chaque entreprise doit s’interroger sur ces gisements de valeurs relevant de son capital immatériel pour y puiser son avenir. Autrement dit, il défend la nécessité de réinventer l’industrie plutôt que de se laisser séduire par la nostalgie. Sur ce point, on peut se reporter à l’article de Zones Mutantes «les trois lignes de force du développement socioéconomique» 

En savoir plus

Pour autant, dimension structurante de l’activité industrielle n’est pas évoquée. Je vais donc lire cet ouvrage pour tenter de mieux cerner les différents volets. Et je vous en reparle.

On notera en conclusion que l’auteur préside L’observatoire de l’immatériel «association ouverte à tous ceux qui sont convaincus, comme nous, de l’importance du capital immatériel sur la performance économique des organisations et donc sur l’enjeu croissant de sa mesure».

L’interview de Laurent HABIB peut être réécouté sur France inter, dans l’émission «On arrête pas l’éco» animée par Alexandra BENSAÏD.

Crédits photo: NASA (CC BY-NC-YC 2.0)

L’enquête réalisée par radio France sur le travail ouvre la voie à une démarche de partage intéressante tout en mettant en lumière des éléments clé de la crise actuelle.

Radio France a lancé il y a six mois une grande enquête sur le travail tentant de répondre à la double question : comment jugeons nous notre travail aujourd’hui et quel travail voulons-nous ? En quoi cette expérience présente une avancée ?

Une enquête collaborative ?

Le processus déployé est innovant dans sa phase de restitution. Les résultats de l’étude sont largement partagés notamment avec les auditeurs, ceux là même qui ont été mobilisés pour l’enquête. Ce partage est multiforme : émissions de radio sur l’ensemble des chaînes de radio France, presse, édition (publication d’un ouvrage) et présentation publique. Enfin, ce partage débouche sur un débat avec l’intervention d’experts et de responsables politiques qui donnent leurs analyses des résultats de l’enquête. Ainsi, ce processus, en s’emparant à sa manière des logiques collaboratives et des dynamiques d’intelligence collective, aboutit à un partage et donc à une prise de conscience, facteurs clés pour mettre en œuvre des solutions, des avancées.

Le potentiel pour faire face à la crise

La mise en lumière de la position par rapport au travail montre que l’activité professionnelle n’est pas une simple source de revenu. C’est au contraire une source de réalisation, de lien social et de contribution à la collectivité. Cela veut dire qu’il y a un potentiel formidable de mobilisation des hommes pour renforcer et dynamiser l’activité économique. C’est sans doute là que se situe le gisement principal pour « sortir de la crise », pour « accroître la compétitivité ».

Management et financiarisation : ça craint !

Par contre, les personnes interviewées sont très négatives sur le comportement du management, présenté comme une conséquence de ce qu’il convenu d’appeler la financiarisation de l’économie. Autrement dit, la conception de l’économie et de son pilotage sont au moins inopérants et probablement destructeurs de la capacité productive des hommes. Plus les dirigeants vont se crisper sur leurs « vérités » et plus la situation va se dégrader.

Des perspectives ?

Si l’on dépasse le stade du constat et de ses causes,  cette étude et sa restitution laissent entrevoir deux perspectives. La première est que la connaissance collective, le partage et le débat sont un moyen décisif pour dégager des solutions nouvelles. On pourrait formuler cela de manière plus conceptuelle en disant que les avancées reposent d’abord sur l’évolution de la « conscience de soi ». Et cela ne peut se déployer pleinement que dans le cadre de la proximité autrement dit du territoire. Cette démarche n’est pas sans rappeler l’expérience du jam menée à Orléans au printemps 2010 (La machine collaborative géante, http://www.zonesmutantes.com/2010/09/30/numero-0-2/ page du PDF)

La seconde piste est que les ressources et les potentiels d’une dynamique socioéconomique positive sont in fine riches de promesses à condition de savoir les mobiliser. Peut-on attendre une solution d’une grande réforme à l’échelle nationale ou européenne ? Les solutions ne sont-elles pas essentiellement  « à hauteur d’hommes », à travers les multiples initiatives locales ? Et si tel est le cas, comment stimuler et renforcer ce phénomène ?

http://lemonde-emploi.blog.lemonde.fr/2012/01/24/travail-ce-que-veulent-les-francais-dans-le-monde-economie/

Quel travail voulons-nous ? La grande enquête – Jan Krauze avec Dominique Méda, Patrick Lègeron et Yves Schwartz – éditions : Les Arènes
On peut également écouter en différé les émissions consacrées au sujet le 23 janvier sur les sites des différentes chaînes de Radio France (http://www.radiofrance.fr/).

(Illustration : Extrait de la fresque « Les temps modernes » par Jeode et HuMaN)

J’aime les supermarchés communautaires

Notre époque est morose ! Certes, les temps sont durs, bla-bla, bla… mais moi j’ai l’impression, au contraire, que cette période de crise stimule notre créativité. Nous avons bien compris que nous vivons de grands bouleversements et que les modèles que nous avons connu depuis toujours sont en train de mourir ! (Pour la plupart, je dirais « yes » !). Dès lors, cela donne lieu à des initiatives comme celle du supermarché communautaire.

Pour ma part, j’ai adoré cette initiative pour plusieurs raisons. Premièrement, on redonne enfin du sens au business en créant de la richesse redistribuée. Deuxièment, l’argent n’est plus la seule monnaie d’échange. On bascule vers un modèle de troc où chacun peut jouer avec les armes dont il dispose : du temps, de la compétence, etc. Personne n’est donc laissé à l’écart. Troisièmement, les hommes créent des liens sociaux très forts, car ils sont rassemblés autour d’une cause juste. Pour finir, je suis toujours surpris par le phénomène d’autorganisation de la communauté. Et pour cela, merci les réseaux sociaux !

Et la dynamique du territoire dans tout ça ? « Hé bien » ce type d’initiative c’est de la vitamine C en puissance. En effet, cela génère de la création d’emploi, cela renforce les liens entre les gens d’un même quartier, cela stimule l’économie locale, ça génère de nouvelles idées et j’en passe… Bref, j’aime quoi !

Sources :

ressources-et-environnement.com , oeilbylaser.com,  thepeoplessupermarket.org

Crédit photo: mermaid99 (CC BY-NC-ND 2.0) 

Big Blue et la Surdouée

Le 12 mai dernier, Zones Mutantes a publié une interview de Stéphane REBOUD, Directeur de Dell Montpellier, avec l’ambition de cerner le lien qui existe  entre les grands groupes internationaux et les territoires sur lesquels ils implantent leurs activités. Nous avons pu commencer à comprendre  que les intérêts d’une grande entreprise multinationale et ceux des territoires d’implantation peuvent être convergents.

Il était inimaginable que nous n’allions pas questionner IBM sur ses liens avec Montpellier. Depuis près d’un demi siècle, Big Blue a profondément marqué l’histoire et l’économie de la ville. L’importante décrue des effectifs du site (de 2500 à 1000 personnes) a pu faire penser à un désengagement de la grande multinationale de l’informatique. Nous sommes donc allés poser la question à Jean François PACHOT, Directeur du site IBM de Montpellier.

Nous avons rencontré un interlocuteur qui souhaitait mettre en lumière la diversité et la force des liens entre le site d’IBM et le territoire. Il nous a fait toucher du doigt l’impact de l’histoire de l’entreprise mondiale sur son implantation montpelliéraine. Nous avons également noté l’importance des liens avec l’université ainsi que les enjeux des projets de recherches collaboratives, qui impliquent notamment les pôles de compétitivité implantés en Languedoc Roussillon.

Avant d’être reçu par Jean-François PACHOT, nous nous interrogions notamment sur l’impact positif du plan social de 93 sur le développement de TPE et de PME de l’informatique sur le territoire. Autrement dit, y a-t-il eu des retombées positives au plan social ? Les compétences licenciées ont-elles fécondé le territoire ? Nous n’avons pas trouvé de réponse auprès du Directeur, ce qui est finalement assez logique puisque c’est un sujet qui concerne d’abord le territoire.

Après l’entretien et en réfléchissant aux conséquences de ce que nous avons entendu, notamment à travers l’implication dans les pôles de compétitivité et dans le projet urbain « De Montpellier à la mer », une seconde interrogation a surgit : IBM peut-il jouer un rôle majeur dans la cristallisation de l’économie de la connaissance dans la région Languedoc Roussillon ? Et, au-delà, quel est le potentiel de la région en matière de développement de l’économie de la connaissance ?

Vastes sujets, qui méritent incontestablement débat. Si vous avez des éléments de réponse ou des commentaires, n’hésitez pas à nous en faire part.

Interview Jean-François PACHOT, directeur du site IBM de Montpellier : 

« Montpellier veut avoir une spécificité, une originalité au sein d’IBM Monde »

Zones Mutantes : IBM a inauguré son usine de Montpellier en 1965 et ses effectifs ont atteint assez rapidement 2500 personnes. Aujourd’hui, soit 46 ans plus tard, IBM Montpellier ne compte plus que 1000 salariés. Comment s’explique cette décrue ? Faut-il en déduire que le territoire de Montpellier a moins d’importance pour la grande multinationale de l’informatique que vous représentez ?

Jean-François PACHOT : L’évolution que vous soulignez n’a pas de lien direct avec la place de la ville de Montpellier dans la stratégie d’implantation d’IBM. La cause principale de cette évolution résulte des transformations profondes de notre métier et, plus généralement, de l’informatique.

ZM : Pourtant, votre secteur d’activité n’est pas en décroissance ?

JFP : Certes, les activités liées au traitement de l’information prennent de plus en plus d’importance dans l’activité économique ainsi que dans l’organisation sociale comme la gestion des villes par exemple. Mais, la manière dont les entreprises et les administrations traitent l’information a connu de grands bouleversements au cours des 50 dernières années. Pour prendre le cas de l’usine de Montpellier, il faut faire un peu d’histoire. En 1965, l’objectif assigné au site était de produire des gros ordinateurs pour l’ensemble du marché européen. C’était un travail industriel au sens traditionnel du terme avec des opérations matérielles nombreuses et une « armée » de techniciens. Sur les 2500 employés, 2000 étaient des opérateurs en charge de ce process industriel. Aujourd’hui, nous sortons le même volume de machines avec 80 opérateurs qui travaillent en équipes (une du matin, une de l’après midi et une du week-end). La fabrication s’est profondément transformée avec le remplacement du câblage par des cartes et la réduction considérable de la taille des machines. Il faut ajouter à cela une production de moins en moins standard, tendant au sur mesure pour chacun de nos clients.  Ainsi, nous sommes passés de 2000 à 80 opérateurs. Parallèlement, le nombre des cadres et ingénieurs affectés à la production est resté sensiblement le même. Tout le monde sait que l’informatique a été la source d’une grande révolution industrielle mais il ne faut pas perdre de vue qu’elle a elle-même subit des révolutions industrielles. De ce point de vue, le cas de l’usine de Montpellier est exemplaire.

ZM : Si je me lance dans un rapide calcul mental, les effectifs totaux du site aujourd’hui vont nettement au-delà  de ce qui est nécessaire à la mission première, c’est à dire la production de gros ordinateurs. Quelles sont les activités nouvelles du site ?

JFP : Aujourd’hui, on peut schématiquement décrire le site de Montpellier en répartissant l’activité en trois tiers. Un premier tiers prend en charge l’activité industrielle dont nous venons de parler. Un deuxième tiers est consacré aux services avec une place importante accordée à l’hébergement. Enfin, un troisième tiers de l’activité est un centre de benchmark ou, si vous préférez, un centre de démonstration pour nos clients.

 ZM : Avant de revenir plus en détail sur l’activité non industrielle d’IBM Montpellier, pouvez vous nous dire comment s’est concrètement passée la transition entre le grand site industriel des années 70-80  et la triple activité déployée aujourd’hui ?

JFP : A compter de 1993, le site de Montpellier a connu trois ans de plan social. C’est la conséquence de la situation générale d’IBM. Depuis l’après guerre, notre entreprise a pour cœur de métier la fabrication de gros ordinateurs. On peut dire que nous étions des industriels purs et durs. En 1980, la croissance de ces gros systèmes se tasse. Au-delà, l’industrie informatique connait un bouleversement considérable au niveau du hard comme du soft. C’est le boom des PC. C’est la montée en puissance de nouveaux acteurs comme INTEL ou Microsoft. Etc. Cela va se traduire par une décennie de très mauvais résultats financiers pour aboutir à une perte de 8 milliards de dollars en 1993. C’est à ce moment là que se produit la révolution copernicienne pour IBM. Le nouveau président Lou Gerstner met le cap sur les services en donnant la priorité au conseil aux clients et à l’apport de solutions par opposition à la simple fourniture de machines. Montpellier a suivi ce mouvement. Le maintien de l’activité de fabrication montre que l’entreprise conserve son savoir faire industriel et que le site languedocien y conserve toute sa place. Mais, le déploiement des deux autres activités s’inscrit dans une logique de service, c’est-à-dire d’apport de solutions globales. Cela explique l’évolution des effectifs sur Montpellier. Ainsi, depuis la fin du plan social des années 90, notre site a embauché entre 600 et 700 personnes dont le profil correspond aux nouvelles activités.

ZM : L’évolution des effectifs s’est traduit par un parc immobilier surdimensionné. Comment avez-vous géré cela ?

JFP : Le poids d’IBM dans le bassin d’emplois montpelliérain nous confère des responsabilités. Nous avons donc discuté avec les acteurs publics du territoire. Il en a résulté un double engagement de notre part. En premier lieu, IBM déclare vouloir maintenir 1000 emplois sur le site de Montpellier, ce qui est le cas. En second lieu, une partie du parc immobilier est transformée en parc industriel ouvert à d’autres entreprises avec la promesse de créer 500 emplois. Et, c’est une grande réussite puisqu’aujourd’hui le parc industriel emploie 1200 personnes en plus des 1000 salariés d’IBM.

ZM : Peut-on dire que le site de Montpellier est le « miroir » de l’évolution d’IBM ?

JFP : On peut effectivement présenter les choses comme cela. L’activité « service » est importante puisque Montpellier est le centre d’hébergement pout tous les clients français. Cela nous a d’ailleurs conduit à ouvrir un second site sur le parc Euromédecine. Nous avons, en fait, trois centres d’hébergement complètement autonomes, deux sur le parc et un à Grabels. Cette multi-localisation répond à notre souci de maximiser la sécurité. L’activité benchmark est peut-être encore plus significative de la dynamique d’IBM. Pour comprendre l’enjeu de notre centre de benchmark, il faut préciser le contexte de la commercialisation de nos offres. Comme je le disais à l’instant, IBM veut apporter des solutions à ses clients, des solutions adaptées et efficaces. Or, ces solutions sont par nature complexes. Il s’agit d’apporter des systèmes qui vont intégrer de nombreuses fonctionnalités. Il est donc clair que nos clients ne peuvent acheter « sur catalogue ». Ils doivent approfondir la compréhension des problèmes à traiter, tester et expérimenter les différents éléments de solution, etc. D’une certaine façon, cela permet de co-concevoir la solution avec le client. Le centre de benchmark de Montpellier a pour rôle de permettre aux clients de toute l’Europe de venir tester et expérimenter les solutions qu’IBM peut leur proposer. Cela va se traduire par des séjours de plusieurs mois pour des équipes de certains clients. Cela implique un effectif de 300 ingénieurs dont le tiers sont des experts mondiaux au sein d’IBM.

ZM : Le site IBM de Montpellier a-t-il tissé au fil du temps une relation particulière avec la ville de Montpellier et la région Languedoc-Roussillon ?

JFP : L’utilisation du terme « miroir » dans votre précédente question m’a dérangé car cela peut laisser supposer que notre site de Montpellier est un simple clone d’un hypothétique standard IBM. Or, c’est exactement le contraire. IBM Montpellier veut avoir une spécificité, une originalité au sein d’IBM Monde.  Il veut la développer. Et cela n’est possible qu’en s’appuyant sur une solide relation avec le territoire. Le site de Montpellier doit prouver sa légitimité et faire valoir son apport spécifique au groupe pour assurer sa pérennité. Ainsi, nous travaillons spécifiquement sur les problématiques des énergies renouvelables, de l’eau et de la santé, qui sont aussi des points forts du territoire et des sources de coopération avec de nombreux acteurs du territoire.

Au-delà, l’agglo et sa périphérie sont pour nous les acteurs clefs en matière de compétences. Il va sans dire que les compétences sont pour IBM une ressource stratégique. Et parmi celles-ci, la fonction d’architecte de  systèmes d’informations occupe une place centrale. C’est pourquoi nous avons des relations privilégiées avec l’Université Montpellier 2. Nous avons développé ensemble un Master spécifique pour le métier d’architecte. Nous avons également de nombreux échanges : nous prêtons du matériel, nos experts contribuent à l’enseignement ; nous prenons des stagiaires et nous avons des thésards.  Dernière remarque sur le sujet, trouver les compétences c’est très bien, les fidéliser, c’est encore mieux. Et Montpellier offre de nombreux atouts pour fidéliser nos collaborateurs.

ZM : Quelles formes prennent les coopérations autour des énergies renouvelables, de l’eau et de la santé ?

JFP : Cette coopération repose sur l’enjeu du recueil, du traitement et de l’analyse des données. Depuis quelques années, les capteurs se multiplient de manière exponentielle. Ceux-ci fournissent des informations qui permettent de gérer divers problèmes, notamment en permettant de prendre des décisions le plus en amont possible face aux risques, aux dysfonctionnements et aux besoins de régulation. Prenons le cas de la montée des eaux. Sans capteur et sans traitement de l’information, les responsables de la protection civile ne peuvent agir que lorsque la montée des eaux est déjà effective. Grâce à une bonne utilisation des données, il devient possible de prendre des mesures avant que la situation devienne critique. Le recueil, le stockage  et le traitement des données fait partie de l’expertise d’IBM. Mais encore faut-il savoir quelles sont les données pertinentes et comment les analyser. Et pour cela, il faut être un spécialiste de l’hydrologie. La solution passe nécessairement par une coopération structurée entre ces expertises différentes. Cela est vrai pour tous les champs complexes comme la gestion de l’eau mais aussi l’énergie, la santé etc.  Cela se traduit par des projets collaboratifs de R&D, notamment au sein des pôles de compétitivité du territoire. IBM est ainsi membre du pôle eau, pôle à vocation mondiale basé à Montpellier et du pôle DERBI basé à Perpignan. Avec ce dernier, nous avons obtenu la labellisation du projet RIDER (voir ci-après) pour lequel IBM Montpellier est le porteur. Nous sommes aussi fortement impliqués dans le projet urbain « De Montpellier à la mer » qui a reçu le label national Ecocité. Ce projet est bien évidemment en relation avec les recherches collaboratives dans le domaine de l’eau comme dans celui de l’énergie.

Montpellier, le 16 novembre 2011 

Note : à propos du projet RIDER

« Labellisé en 2009 par le pôle de compétitivité DERBI (développement des énergies renouvelables dans le bâtiment et l’industrie) basé à Perpignan, le projet Rider est un système informatique conçu sous la forme d’un boîtier, placé au cœur d’un ou plusieurs bâtiments.
Ce système intelligent permettra, par l’élaboration d’algorithmes, de gérer la consommation et la production d’énergie, et d’optimiser les usages des énergies renouvelables. Quelles que soient les différentes sources d’énergies dans un même lieu (éolien, thermique, photovoltaïque, terrien, etc.), le système Rider anticipera les productions pour les gérer de manière optimale. »

D’après « Objectif LR », Magazine économique régional

Crédit photo: joshuaseye (CC BY-NC 2.0)